- A lean a tiszteleten, csapatmunkán és partnerségen alapul!
- Szinergiák, közös metszetek az új generációk igényeivel
- Hogyan ad választ a lean módszertana az új munkavállalók elvárásaira?
Évek óta foglalkoztat az új generációk szerepe a munkaerőpiac alakulásában.
Öt éve még egy multicég vezetőjeként szembesültem az ambiciózus és versengő Y generáció felbukkanásával - türelmetlenségükkel, technológiai nyitottságukkal és hozzáértésükkel.
Shakespeare után szabadon: ma az üzleti világban a túlélésről a következőképp elmélkednek sokan: "Lenni vagy nem lenni?" azaz "Leanezni vagy nem leanezni - ez itt a kérdés."
Talán ma már mindenki hallott valamit a lean menedzsmentről, sőt beszállítóként akár már saját bőrén is megtapsztalhatta, milyen előnyei és hátulütői vannak. De valóban miről is szól a lean? A folyamatos mérésről, monitorozásról és költség-lefaragásokról, a karcsúsításról, hogy a végén egy „anorexiás”, csontra soványodott szervezetet kapjunk, amelyen nincs „egy csepp háj” sem?
Jönnek az új nemzedékek: Mihez kezdj cég vezetőként a fiatal munkatársaiddal?„A fiatalok már nincsenek tekintettel ránk. Megváltoztak az idők.”
Új nemzedékek: Mihez kezdj fiatal munkatársaiddal?
XYZ generációk a munkaerőpiacon
Családi vállalkozásból vállalat
Generációs feszültségek
Ez az idézet az ötvenes évekből való, a Keresztapa című filmből, de bizonyára sokan ma is hasonlóan éreznek.
Generációs különbségek mindig is léteztek. A fiatalabb nemzedékek az idősek szemében mindig is forrófejűbbek voltak, az idősebbeket pedig a történelem során is gyakran tartották vaskalapos őskövületeknek az utánuk következő nemzedékek. Korábban egy tekintély-elvűbb, hierarchikus világban még nem okozott mindez zavarokat. Mindenki tudta, mit jelentenek azok a fogalmak, hogy „asztalfő” és „családfő”, azaz mindenkinek megvolt – szimbolikusan és valóságosan is - a maga helye. De hol van a helye ma azoknak a nemzedékeknek, akik már nem is tudják, mit is jelentenek ezek az elavultnak számító fogalmak? Akik egészen más nyelvet beszélnek, és egészen más technikai eszközök világában érzik otthonosan magukat?
Korábban már egy cikkben utaltam Patrick Lencioni könyvére, amely magyarul Kell egy Csapat címmel jelent meg a HVG kiadó gondozásában (Eredeti címe: The Five Disfunctions of Non-functioning Teams).
A szerző ebben a könyvben azt bizonyítja meggyőzően egy egyszerű történetbe ágyazva, hogyan tud még egy „hátrányos helyzetű” vezető is (a történetben egy amúgy szülési szabadságáról visszatérő nő, aki nem is szakmabeli) a Szilíciumvölgyben a sok IT-s macsó között határozottságával valódi csapatmunkát elérni.
Lehet-e eredményes egy olyan cég, ahol alacsony a bizalom szintje? Igen, lehet, de iszonyú egyéni áldozatok árán!
Mi fán terem a mátrix-menedzsment?
Kinél van a döntés, kinél van a hatalom?
Hatalmi játszmák – és mégis működik!
A „mátrix” szóról sok minden eszünkbe juthat. A matematikusoknak és a filmrajongóknak is mást jelenthet a Mátrix szó. Ezúttal azonban nem a filmbéli piros és kék tablettákról lesz szó, hanem egy fontos szervezeti-döntéshozatali modellről.
Olyan a mátrix szervezeti, mint mondjuk a demokratikus államforma. Mennyivel kényelmesebb lenne, ha egy mindenható, de legalábbis nagy hatalmú király ( vagy mondjuk egy mindenki fölött álló párt) mindent eldöntene helyettünk, de mégiscsak azt kell mondanunk, hogy a demokráciák a sok belső érdek és harc ellenére is működőképesebbek és jobbak.
Mikor célszerű könyvelőt váltani?
Te mit nem szeretsz a könyvelődben?
Naprakész infok hiánya? Mindig elfoglalt valami mással? Nem tervezi meg a határidőket, esedékességkor sem szól? Nem hívja fel a figyelmedet az optimálisabb megoldásokra? Nem partner az adótervezésben?
Ilyenkor az év végén gyakran felmerül a kérdés, hogy mit tennénk másképp, és mi az, amin változtatni kellene, hogy előre haladjon a vállalkozásunk szekere.
Visszatekintve az év eseményeire, érdemes elemezni a helyzetet, levonni a tanulságokat, sőt, még korántsem késő az év végi eredménnyel, vagyis a nyereséggel és így az adózással kapcsolatos döntéseket meghozni.
- Mit mondhat egy cégvezetőnek a fedezetszámítás?
- Miért fontosak a fix költségek?
- A termékcsoportonkénti fedezet számítás - a jó üzleti döntések alapja!
A „fedezeti összeg vagy fedezeti hányad” – olyan fogalmak, amelyekkel sokszor még a közgazdászok is csak tanulmányaik során találkoznak, azután az életben már az indokoltnál is ritkábban használják.
Talán az angol megfelelője kifejezőbb és többet mond a lényegről, hiszen a „Contribution Margin” fogalomban benne van a „hozzájárulásra” való utalás.
Mi értelme az üzleti tervezésnek?
Milyen részek alkotják a jó üzleti tervet?
Hogyan segíti a cash flow tervezését a jó üzleti terv?
Az előző bejegyzésben már kiemeltem a stratégiaalkotás szerepét.
Bár nagyon sok vállalkozó – akár milliárdos bevételek mellett is – üzleti „stratégiaként” csak azt tudja megfogalmazni, hogy „minél több pénzt és profitot” termeljen a cége, ez bizony azon felül, hogy önző és öncélú terv, óriási pazarlás is, hiszen a sikeres vállalkozás mindig csak úgy fenntartható, ha pozitív a cash flow, vagyis a bevételek hosszan tartóan és kiszámíthatóan meghaladják a kiadásokat. Ahogy az egyszeri amerikai milliárdos megfogalmazta a sikeres vállalkozás fő titkát, az nagyon egyszerű: „Olcsón kell venni és drágán eladni!”
És valóban, ez az egyszerű összefüggés az alapja minden vállalkozásnak!
Mit is jelent a stratégiai menedzsment?
Mit takar a Kék óceán stratégia?
Miért fontosak a deklarált szervezeti értékek?
Mire jó, ha van életstratégiád? Vagy inkább jó az, ha mindig az adott helyzet nyomása alatt hozod meg a döntéseidet? Ha a magánéleted döntéseiről van szó, megbocsátható, ha ad-hoc döntésekkel jutsz mindig egyről kettőre, de mégsem célravezető.