Hogyan hozhatunk tudatos, jó vezetői döntéseket?

Döntéshozatali módszerek

Döntéshozatal a hat kalap módszerével

 

Az előző postomban arról írtam, hogyan születnek leggyakrabban a vezetői döntések, és mi (az előnyei ellenére) a hátulütője annak, ha a cég vezetője pusztán intuícióira alapozva egymaga hozza meg a legfontosabb döntéseket.

Ebben a cikkben az előző témához kapcsolódva a tudatos, mérlegelő döntéshozatalt segítő módszerekről szeretnék írni.

A stratégiai gondolkodást nagyon sok modell segíti, kezdve a SWOT analízistől (erősségek, gyengeségek, lehetőségek és fenyegetések) az Eisenhower modellen át (fontos-sürgős mátrix) a Johari ablakig (tudom és mások is tudják)...

Ebben a bejegyzésben szeretném részletesen bemutatni az egyik legnépszerűbb modell, a „hat kalap" módszerét.

Az előző post végén levezettem, hogy az  ideális döntéshozatal miért alapul a teljes szervezet, a csapat minél szélesebb körű bevonásán és elkötelezettségén, és ezáltal hogyan vezethet a végrehajtás szintjén is a sikerhez.

A különböző nézőpontokat integráló, több szempontot mérlegelő döntés a lassúsága ellenére is jobb, mint az egyszemélyes döntéshozatal.

Edward de Bono „A hat gondolkodó kalap - a párhuzamos gondolkodás szakaszai” című, 2007-ben magyar nyelven is megjelent könyvében arra bátorítja az olvasóit, hogy lépjenek ki abból a gondolati sémából, amely alapvetően meghatározza világképüket és sokszor egyoldalú mérlegeléshez vezet. Vagyis jelképesen vegyék fel a hat, különböző gondolkodási síkot képviselő  kalapot, azaz vegyenek szisztematikusan sorra hat különböző mérlegelési szempontot. A hat gondolkodó kalap a könyv ajánlása szerint is egy frappáns, könnyen megtanulható és izgalmas eszközt ad mindazok kezébe, akik egyedül vagy kisebb-nagyobb csoportokban különböző problémák megoldásán gondolkodva új, innovatív ötletekre, javaslatokra vágynak.

 A különböző színű kalapok eltérő gondolkodásbeli paradigmákat jelentenek, a mások fejével történő gondolkodás lehetősége pedig javítja a résztvevők empatikus képességeit és lehetőséget biztosít az eltérő vélemények megfogalmazására és elfogadására. A módszer az emberek közötti együttműködést is segíti azzal, hogy a vitákban az érzelmek helyett a közös, egymást elfogadó gondolkodásra épít.

Sokan hallottunk már arról a megdöbbentő felfedezésről, hogy agyunk alig 20%-át aknázzuk ki. Persze sokan még ennyit se... Ez akár azt is jelenthetné, hogy a fennmaradó részt kreatív ötletek generálására használjuk, de ez nem így van. A szerző tudományos kutatásai alapján elmondja, hogyan maximalizálhatjuk agyunk szabad kapacitását logikus és strukturált gondolkodással.

A hat gondolkodó kalap módszer hívei és hívői szerint csodákat művel az egyéni gondolkodás fejlesztésében, de a legfigyelemreméltóbb eredményekkel a csoportos együttgondolkodás során kecsegtet. Egy olyan ötletbörzét tesz lehetővé, ahol az egók és a szervezeti hierarchia nem jutnak szerephez, vagyis mindenki egyenrangúan vesz részt a megbeszélésen!

Mit is jelent a „hat kalap”, amely ennyire megváltoztathatja a gondolkodásmódunkat?

A hat gondolkodó kalap a következő nézőpontokat képviseli:

FEHÉR: Nézzük a tényeket!

PIROS: Vegyük számba a különböző opciókhoz kapcsolódó érzéseinket, megérzéseinket, érzelmeinket!

FEKETE: Soroljuk fel az ellenérveket!

SÁRGA: Melyek az opciók előnyei?

ZÖLD: Milyen ötletek merülnek fel?

KÉK: Milyen lépésekre kerül sor, mi a megvalósítás folyamata?

Milyen kérdések mentén haladjunk, ha cégvezetőként szeretnénk kipróbálni a döntéshozatal támogatására a hat kalap módszerét?

FEHÉR:

• Milyen információk állnak rendelkezésünkre?
• Milyen információkra lesz még szükségünk?

PIROS:

• Milyen érzéseket, megérzéseket, érzelmeket vált ki ez a helyzet?

FEKETE:

• Milyen gyenge pontjai vannak a különböző megoldásoknak?
• Milyen hátulütőkkel járnak ezek a megoldások?
• Milyen kockázatot jelenthetnek?

SÁRGA:

• Milyen előnyökkel jár az adott megvalósítás?
• Milyen eredményességet ígér hosszú távon?
• Hogyan illik ez a döntés a nagy egészbe?
• Hogyan illeszkedik a cég stratégiájához?
• Miben lépünk előre, ha megvalósítjuk?

ZÖLD:

• Milyen lehetséges opciók merülnek fel?
• Felmerülnek-e további, lehetetlennek tűnő, mégsem elvetendő opciók?
• Milyen egyéb alternatívák merülnek fel?
• Mi történne, ha minden maradna a régiben?

KÉK:

• Milyen lépésekre fókuszáljunk?
• Mi történt eddig?
• Hogyan tovább?
• Kik a felelősök, mik a határidők?
• Hogyan fogjuk mérni az eredményességet?

Nézzünk meg példaként egy fontos stratégiai döntést, amelyet Tamás és Péter, egy sikeres  vállalkozás vezetői a hat kalap módszerével tett mérlegre!

FEHÉR KALAP - Tények:

A nyolcvanas években alapított cég autóipari beszállítóként évente több száz milliós árbevételt realizált az alapító által korábban kialakított termékek tömeggyártásával. A termékek szolid, 4%-os árbevétel arányos nyereséget hoztak, és hosszú évek óta biztosították a cég kiszámítható működését. Az utóbbi években azonban az alapító tulajdonos fia átvette a cég vezetését, és a korábbiaktól eltérően, folyamatos innovációra és önálló saját termékfejlesztésre támaszkodó új termékportfolióra épülő üzletpolitikára akart váltani, a termelő gépeket értékesítve forrásokat felszabadítani, és a termelést kiszervezni.

PIROS KALAP - Érzések:

Az apa és fia között érezhető volt a feszültség. A cégalapító tulajdonos úgy érezte, hogy mindaz, amit ő felépített, az fia új üzleti stratégiájának eredményeként a semmibe vész. Sajnálta a biztos és kiszámítható, de szerény jövedelmezőséget biztosító megrendelések elveszítését, a gépek és berendezések „elkótyavetyélését”.

FEKETE KALAP - Ellenvetések:

A hasonló termékeket gyártó más beszállítókkal a cég folyamatos küzdelmet folytatott. A megrendelések fenntartása érdelében az erős árversenyben csak szolid költséggazdálkodással, a fejlesztések és beruházások alacsony szinten tartásával tudtak a felszínen maradni. Ez folyamatos banki finanszírozást igényelt, az alacsony eredményesség miatt azonban csak lassan térült meg. Ugyanakkor elvonta az erőforrásokat és a figyelmet a folyamatos termékfejlesztéstől, a nagyobb hozzáadott értéket képviselő saját márkás termékportfolió kialakításától.

SÁRGA KALAP - Előnyök:

A stratégiaváltás eredményeként a banki hiteleket teljesen visszafizette a cég. A termékfejlesztésre és a saját márkás termékportfolió kialakítására fókuszálva rövidesen megszülettek azok a termékek, amelyekkel a piacon egyediként nem kellett már a korábbi árversenyben részt venniük, így a korábbi 4%-os árbevétel arányos nyereség a többszörösére nőtt, és néhány éven belül kitermelt egy korszerű új épületet is, ahol az egyre bővülő termékfejlesztői csapat került elhelyezésre. A korábban termelési profilú cég ezzel tudás-alapú céggé vált, amely mára leginkább nagy hozzáadott értékű, egyedülálló, piacvezető termékeket állít elő.

ZÖLD KALAP -Opciók:

Ha minden a régiben maradt volna, és nem következik be a bátor, de akkor vakmerőnek tűnő stratégiaváltás, a cég ma is folyamatos likviditási problémákkal küzdene, és lehet, hogy az árversenyben a válság után az autópiac visszaesésével már kiszorult volna a piacról vagy veszteséges lenne.

Az új stratégia kialakításával egy olyan, szinte korábban lehetetlennek tűnő opció mellett kötelezte el magát az új cégvezetés, amely azóta többszörösen bizonyított.

KÉK KALAP - Megvalósítás:

A cégvezetés következetesen, lépésről lépésre megtervezte és kidolgozta a stratégiaváltás mérföldköveit, határidőit és lépéseit. Azóta is folyamatosan, havonta mérik és kontrollálják a cég eredményességét. Az egyéni, személyre lebontott teljesítményértékelés szempontjai és mérőszámai pedig szoros kapcsolatban állnak a stratégiai célokkal.

A hat kalap módszerével a cég valamennyi vezetője következetesen és teljes mellszélességgel kiállt a meghozott döntés mellett, és teljes erőbedobással azon dolgozott, hogy a felvázolt jövőkép hiánytalanul megvalósuljon.

Ez a határozottság és következetesség pedig a kezdetben kétkedőket is meggyőzte és a döntés mellé állította...