Mi fán terem a mátrix-menedzsment?

Kinél van a döntés, kinél van a hatalom?

Hatalmi játszmák – és mégis működik!

A „mátrix” szóról sok minden eszünkbe juthat. A matematikusoknak és a filmrajongóknak is mást jelenthet a Mátrix szó. Ezúttal azonban nem a filmbéli piros és kék tablettákról lesz szó, hanem egy fontos szervezeti-döntéshozatali modellről.

Egy olyan modellről, amit jól ismernek és sokszor utálnak a multinacionális cégeknél dolgozók, de aminél ennek ellenére még nem találtak ki jobbat.

Olyan a mátrix szervezeti, mint mondjuk a demokratikus államforma. Mennyivel kényelmesebb lenne, ha egy mindenható, de legalábbis nagy hatalmú király ( vagy mondjuk egy mindenki fölött álló párt) mindent eldöntene helyettünk, de mégiscsak azt kell mondanunk, hogy a demokráciák a sok belső érdek és harc ellenére is működőképesebbek és jobbak.

Így van ez a mártix-menedzsmenntel is. Szenvedünk tőle, alatta, benne, de még sincs jobb és működőképesebb nála vagy helyette – egy komplex szervezetnél legalábbis.

A mátrix szervezetek sajátosságai

A mátrix sok szempontból a projektalapú szervezetekhez hasonlít. A projektvezetőknek döntési jogkörük van határoznak az erőforrások (saját büdzséjük) felhasználásáról, de a projektek megvalósítása a teljes vállalati struktúrába illeszkedve történik.

Lényege, hogy a vezetési funkciókat két, egymástól független, de azonos jogosultságú részre osztják fel (például horizontálisan a tevékenységi körök, vertikálisan pedig a termékcsoportok alapján). Az alkalmazottak egyszerre akár mindkét hierarchiához is tartozhatnak.

A horizontális felosztást jellemzően piacok, termékek vagy szolgáltatási régiók szerint, míg a vertikálisat személyzeti-, termelési- és marketing-funkciók szerint végzik. A két felosztás együtt adja ki a nevezett mátrixot:

Az ezzel kapcsolatban fellépő hatásköri átfedések a gyakorlatban persze gyakran vezetnek olyan problémákhoz, hogy a tényleges vezetési tevékenység egy szinttel szűkül, és végső soron az alkalmazottak csak az egyik hierarchiának lesznek alárendelve, míg a másik legfeljebb csak alkalmanként kap lehetőséget az alkalmazott irányítására vagy utasítására.

A mátrix-szervezet a következő követelményeket állíthatja a szervezet elé:

• A felsővezetés egyszerre két irányítási láncért, üzemért, termékcsoportért is felelős.
• Azonos jogosultságú, ám átfedő hatáskörű középvezetők vannak a szervezetnél.
• Az alkalmazottaknak egyszerre két vezetésnek is meg kell felelnie.

Hogy néz ki a mátrix menedzsment?

Mitől mátrix a mátrix?

Attól, hogy nemcsak a függőleges, vertikális (alá-fölé rendelt) hanem a vízszintes, horizontális szakmai vezetésnek is egyforma súlya van. Természetesen vannak hierarchikus viszonyok, de agy mások metszetben, dimenzióban is fontos döntési kapcsolatok (dotted line) is működnek.

Természetesen nem mindig és mindenben egyforma a súlyuk, de mindkét dimenziónak súlya van.

Ha egy szakmai vezető (pl. beszerzési vezető) nem ért egyet mondjuk egy beszerzési döntéssel, egy szállító kiválasztással, akkor az üzemvezető nem tud jól működni, hiszen a beszerzési folyamatok megakadnak.

Lehetnek hatásköri átfedések és súrlódások is, de mindenképpen szükségszerű a folyamatos és jó kommunikáció minden érdekelt között.

A mátrix-szervezet előnyei a következők:

• A feladatok komplexitásának magas fokú kezelése
• Produktív versengés a különböző profit-centerek és a döntéshozatali szintek között a legjobb megoldások kikristályosítása érdekében
• Termelékenység növelés, egységköltség csökkenés, a koordinációs költségek csökkenése
• A központi stratégia „egyszerű” megvalósítása, legördítése
• A szakmai szempontok magas érdekérvényesítése
• Rövidebb kommunikációs utak

• Az ellentétes szempontok rugalmas figyelembevétele, kezelése
• A vezetési funkciók specializációja a felsővezetés egyidejű tehermentesítésével
• Problémamegoldások a különböző szempontok egyidejű figyelembevételével, a szakmai kompetenciák a hierarchiában betöltött helyhez képest előnyben részesülnek, csapatmunkát kényszerít ki

• Az alkalmazottak számára további előnyt jelent, hogy közvetlenebb kapcsolatban állnak a felettes szakmai vezetéssel

A mátrix szervezet hátrányai:

• Belső hatalmi harcok a döntéshozatali és hatalmi központok között, ez erőforrás-többletet igényel
• Vetélkedő értékrendek és prioritások felülről és oldalról
• A függelmi és a funkcionális vezetők közötti rivalizálás, hatásköri konfliktusok, hatalmi harcok és előnytelen kompromisszumok
• A döntéshozatal hárítása, a felelősségvállalástól való tartózkodás, elszámolási nehézségek sikerek és sikertelenségek esetén
• Túlterheltség a többirányú nyomás miatt, túlhajtott teammunka
• Két szervezeti vonal fenntartásának és koordinációjának pluszköltségei
• Mennyiségi és minőségi túlterheltség alkalmazottakat demoralizálhatja a projekt- és alapszervezetből származó kötelezettségeik egyszerre történő teljesítése, mert túlhajtva érezhetik magukat. Ez gyakran kiégéshez is vezet.
• A résztvevők konfliktustűrő képességének folyamatos feszegetése
• Nehézkes szervezeti alkalmazkodó képesség, emberi játszmák, sok konfliktushelyzet
• A szervezet tagjainak folyamatos kommunikációs fejlesztését igényli magasabb kommunikációs ráfordítások

Szervezeti példa: IBM

Többnyire nagy, multinacionális vállalatoknál alkalmazzák a mátrix szervezeti felépítést, ahol a menedzsment már nagy, és a tevékenységek eléggé sokrétűek a többszörös felosztáshoz. A mátrix szervezetek projekt-orientált iparágakban (például építőipar, autógyártás, informatika vagy pénzügyek) sikeresek.

Tömegtermelésben (például élelmiszeripar) mátrix szervezeteket szintén lehet találni, különösen a határokon, régiókon átnyúló egységes stratégia felelősségteljes megvalósítása érdekében.

A nemzetközi cégeknél jellemző, hogy sokkal nagyobb és rugalmasabb a mozgáslehetőség az egyes üzletágak, sokszor a teljesen távol lévő szakmai területek között.

Mit mond erről az IBM HR vezetője?

„Az IBM-nél szoktunk tartani negyedéves vállalati gyűléseket, amelyen informáljuk a munkatársakat a pénzügyi mutatókról, az üzleti stratégiához képest hogy állunk, hiszen a munkatársaknak is tudniuk kell, hogy áll a cég "szénája", meddig biztos a munkahelyük. Mindannyian a nagy egész része vagyunk. Egyébként az IBM-nél fontos a HR szerepe az üzleti döntésekben és a HR igazgató is beletartozik a felsővezetés körébe, egyenrangú a szava a többi felsővezetőjével. A HR is ugyanolyan üzleti funkció, mint a többi. Egy üzleti alapon működő vállalat vezetése pontosan tudja, hogy a versenyelőny megszerzéséhez lényeges a humán erőforrás megfelelő módon történő működtetése.

Az IBM Magyarország lapos szervezeti kultúrában működik, melyet felsőfokú végzettségű szellemi munkát végző emberek alkotnak, akik napi szinten használják az angol nyelvet munkájuk során. Fontos, hogy munkakultúrába és a csapatba is be tudjon illeszkedni.

Legyen nyitott az új dolgok iránt, magas tanulási kapacitással rendelkezzen, hiszen egészen idős koráig folyamatosan új dolgokkal fogja nálunk szembetalálni magát, így tudnia kell berendezkedni az élethosszig tartó tanulásra. 

Fontosnak tartom kiemelni, hogy ez egy tudásalapú iparág, így a jövedelmek sem feltétlenül a beosztás szintjétől, hanem a vállalat szempontjából képviselt üzleti értékek alapján alakulnak ki, így előfordulhat, hogy magasabb jövedelme lehet egy szakmájában nagy tudású specialistának, mint a felettesének. Nálunk nemcsak a vezető csinálhat karriert, hanem a speciális tudással rendelkező szakértő is. 

Az IBM a versenyképes kompenzációkon túl szakmai előrejutást, valamint rendkívül gazdag, szerteágazó, piacvezető tudásbázist nyújt munkavállalóinak, amely bárki számára elérhető a cégen belül. A karrierlehetőségek tárháza végtelen: lehet, hogy egy szakember egy kutatólaborban kezdi pályafutását, és a világ másik végében köt ki vezetőként. 

Az IBM Magyarország mátrix szervezetben működik, ebbe bele kell tudni illeszkednie annak, aki itt szeretne dolgozni és fontos képet nyernünk a jelölt személyiségéről és motivációjáról is. A mátrix szervezet jellegzetessége, hogy a dolgozónak horizontális és vertikális irányba is együtt kell működnie. HR vezetőként például jelentek a vezérigazgatónak, a HR szakmai vezetőnek és régiós szinten pedig mintegy tíz különböző funkcióban dolgozó embernek. 

Elsősorban fehér galléros, azaz szellemi munkát végző, magasan kvalifikált embereket alkalmazó szervezetben, kreatív munkakörök esetén érdemes az ilyen típusú struktúra, ugyanis az innováció megteremtéséhez ez a környezet ösztönző, kikényszeríti a párbeszédeket, a sok szempontú megközelítést, inspirál. Ezt hierarchikus szervezetben talán nehezebb lenne megvalósítani. Egy kék galléros szervezet azonban a hierarchiában jól tud működni, mivel a rutinmunkát, alacsonyabb képzettséget és felelősséget igénylő munkakörökben dolgozó emberek utasítás alapján kapják meg feladatukat a döntési szinteket magasan tartva.

A lapos globális szervezetek létrejötte befolyásolja a karrier utakat. Ha ugyanis valaki például a technológiai cégek piacán a világ egy pontján versenyképes tapasztalattal rendelkezik, az a világon mindenütt versenyképes, hiszen sztenderdek szerint működnek ezek a cégek. Ez a körülmény a karrier hagyományos módját is megváltoztatta. Ma már nemcsak olyan pályafutás létezik, hogy valaki végigjárja a szamárlétrát, hanem különböző szervezeti egységek között változtathatja pozícióját, másik országban, régióban vagy akár földrészen kaphat munkát, mozdulhat a vezetői vagy szakértői karrier felé is. 

Tény, hogy a mátrix szervezetben minden döntésnél megannyi emberen keresztül kell verekedni magunkat, lobbizni, érvelni stb. Ez rengeteg időt és energiát emészt fel.

Néha egyszerűbb lenne meghozni egymagamban a döntést. Másrészről viszont a lapos szervezet sajátossága, hogy egy-egy döntéshozatalnál olyan szempontok is napvilágra kerülnek, amelyekre az ember nem gondolna. Ez adja e rendszer működtetésének a szépségét és hátrányát is egyben.” 

http://www.hrportal.hu/hr/matrix-szervezet-az-ibm-nel-karrierut-es-fizetes-hatarok-nelkul-20080923.html

Szervezeti példa: Raiffeisen Bank

Nézzünk egy másik példát, a Raiffeisen bank felsővezetése így mutatta be saját mátrix szervezetüket:

„A Raiffeisen Banknál a már kialakult kultúra hozta magával, hogy a növekvő szervezet mátrixformát öltött. A háromszintű lapos struktúra – felül a menedzsment, középen a főosztályvezetők, illetve a régióvezetők, alul a főosztályok és a bankfiókok – mintegy 80-as létszámnál alakult ki. Volt lehetőség a közvetlen kommunikációra a munkatársak és a menedzsment között a főosztályvezetők kihagyásával is, és ezt mindenki szerette volna megőrizni, miközben tovább nő a bank. A Raiffeisen magyar gárdája maga alakíthatta a szervezeti felépítést, a tulajdonos önállóságot adott. A mátrix szervezet kidolgozását 1996-ban kezdték meg.

Kilenc régióból szolgálták ki ügyfélkörüket, s a régióvezetők önálló válaszokat adtak a felmerülő kérdésekre: milyen termékeket, szolgáltatásokat értékesítsenek, milyen módszereket alkalmazzanak, milyen határidőket, minőségi mutatókat vállaljanak? Ezeket össze kellett hangolni.

Úgy látták, arra van szükség, hogy az ügyfelek megszerzése, kiszolgálása a régiókban történjék, a háttérfejlesztéseket, a tervezést, a marketinget, a megvalósítást a központ vállalja magára.

Így alakult ki a kétféle rendező elv: egyik oldalon a régiók, a másikon az üzletágak (vállalati, önkormányzati, lakossági és private banking).

Például egy értékesítő munkatárs tevékenységét a régióvezető ellenőrzi, de az egységesen betartandó szakmai szabályokat a központi főosztály dolgozza ki, dokumentálja, terjeszti, oktatja és ellenőrzi.”

http://24.hu/belfold/2000/12/14/matrix_szervezet/

A sikeres mátrix működés kulcstényezői

Ezekben a szervezetekben egyszerre több eltérő  célrendszernek kell megfelelni, és az eredményeket is több, különböző szempont szerint értékelik.

Gyakori példák:

• marketing unitok (forgalmazó helyek) versus ellátási lánc (termelés, beszerzés)
• kompetencia központok versus termékfejlesztési projektek,
• országok vagy régióközpontok versus termékkategóriák vagy tevékenységi területek

Amennyiben a mátrix jól működik, akkor a korábbi egy szempontú döntéshozatalt felválthatja egy jól működő, többszempontú döntési mechanizmus, és az ilyen feltételek mellett kibontakozó konstruktív viták végül egyre jobb és jobb megoldásokat eredményezhetnek.

Hogyan lehet jól és hatékonyan működni egy mátrix szervezetnél, ha ott dolgozol?

1. Építs kapcsolatokat!

A hatékony érdekérvényesítő képesség mindenképp fontos, hogy a megoldási javaslataid, ötleteid és prioritásaid elnyerjék a kellő figyelmet.

2. Egyeztesd a célokat!

Több célt és többféle érdeket kell figyelembe venni. A win-win megoldásokhoz szükséges a különböző célok és érdekek alapos ismerete és érvényre juttatása úgy, hogy egyszerre küzdünk és teret is engedünk.

3. Tisztázd a szerepeket!

Nem elég azt tudnod, mit akarsz elérni, de szükséged van a megvalósításhoz a különböző szerepeid egyértelmű tisztázására is.

4. Dönts, amikor kell!

Időben hozott jó döntések viszik előre a szervezetet. Ne lapulj más háta mögé, ne kerüld a döntéssel járó felelősség vállalását.

5. Növeld a befolyásoló képességed!

Informális hatalmi támogatással egész más kiállni egy ügy mellett, mint egy hierarchikus szervezetben, ahol egyértelműbb, kinek a szava számít. Mátrix szervezetben a felelősségünk és hatásunk is nagyobb, mint a formális hatalmunk.

6. Kommunikálj előítéletek nélkül!

Mátrix szervezetben folyamatos információs zaj vesz körül, még akkor is, ha nem multikulti környezetben dolgozunk. Sokféle szempont, sokféle cél és sokféle érdek szövevényében kell előre mennünk. Szűrd le a „zajt”, a személyeskedéseket.

7. Tedd hatékonnyá az értekezleteidet!

A mátrix szervezetek rengeteg „kereszbe-hosszába” kommunikációt igényelnek, ezzel velejár a sok megbeszélés, meetingelés.Tedd az értekezleteket értékessé és érdekfeszítővé, pontos kezdéssel, egymás idejének tiszteletével, egyértelmű teendőkkel, határidőkke és felelősökkel.

(Susan Z. Finerty: Master the Matrix c. könyve alapján)

Melyek mégis a mátrix szervezetek legnagyobb előnyei?

 „A mátrix lehet egy háló, mely foglyul ejt, vagy lehetőségek hálózata, mely segít a terveid megvalósításában – mindez csak szemlélet és kompetenciák kérdése.” (Concordia-od)

 Akkor élvezed igazán a mátrix szervezetben rejlő előnyöket, ha szívesebben vitatod meg a gondolataidat, fontos, hogy meghallgassák álláspontodat és kíváncsi vagy mások ötleteire  - hierarchiától, vagyis beosztástól és függelmi viszonyoktól függetlenül.

A mátrix szervezet kikényszeríti a folyamatos és jó kommunikációt és azt, hogy a döntéseket a lehető legalacsonyabb szinteken hozzák meg.

A döntéshozatal esetenként körülményesebb, de egy mátrix szervezet mégis rugalmasabban reagál a folyamatos piaci és más kihívásokra.

Mátrixból nézve a hierarchikus szervezetek hátránya, hogy az emberek el vannak szigetelve egymástól, egycsatornás a kommunikáció, a vélemények nem ütköznek meg naponta. Divizionális szervezetnél pedig az egyes divíziók elkülönülnek, párhuzamos erőforrásokat, apparátusokat működtetnek. Igaz, ilyen szervezeteket is lehet együttműködővé tenni, a mátrix szervezet azonban önmagában rákényszeríti a tagjait a kommunikációra, az együttműködésre.

Milyen szempontok mentén érdemes mátrix szervezetet kialakítania egy magyar kis-középvállalkozásnak?

A kis és középvállalkozások gyakran elérik azt a nagyságot és sokrétűséget a tevékenységeikben, amikor már nem lehet egyszemélyi döntésekbe becsatornázni minden operatív döntést.

Az egyszemélyi döntések és a hierarchikus vezetés egy bizonyos nagyságend felett már akadályozhatja a cég hatékony működését, illetve gátat vethet a növekedés elé.

Jellemző módon a tőzsdén jegyzett, vagy más nyilvános tulajdonú cégeknél jelenik meg a mátrix menedzsment – amikor a tulajdonos személye már háttérbe szorul és az operatív irányítás már elkülönítve működik, a mindennapos döntéseket egy operatív ügyvezető testület irányítja.

A mátrix menedzsment bevezetésének azonban mindenképp előfeltétele a magas szintű delegálás, felhatalmazás és számonkérés a szervezetnél, és a konstruktív viták kultúrája.

A magas szintű delegálás-felhatalmazás-számonkérés és a konstruktív viták kultúráját azonban mátrix menedzsment nélkül is érdemes kialakítani.

Éljünk az előnyökkel, a hátrányok nélkül!