• Mi az a „vakfolt” és miképpen akadályozza a vezetőket a tisztánlátásban?
• Mit mutat a Johari ablak?
• Miképpen támogatja az építő, kritikai visszajelzés a cégvezetés sikerességét?
• A befolyásolás nem manipuláció

„No nehogy már elbízza magát a dolgozó”

A másoktól kapott visszajelzés értékes adomány – akár negatív, akár pozitív!

A legtöbb ember nehezen fogadja a visszajelzést másoktól, különösen, ha az negatív, még akkor is, ha tulajdonképp jóindulatú és fejlesztő célú.

A pozitív visszajelzéseket is sokan nehezen fogadják, a háttérben manipulációt, hátsó szándékot feltételezve.

Adni is nehezen tudunk: nagyon sok vezető nehezen ad másoknak pozitív visszajelzést, mondván „no nehogy már elbízza magát a dolgozó”.

Sőt, gyakran nemcsak pozitív visszajelzést nem adnak a vezetők, hanem építő kritikát,fejlesztő célú visszajelzést sem igen nyújtanak. Ha adnak, akkor pedig abban nincsen köszönet, nem épít, hanem inkább rombol és demotivál

És valljuk be, nemcsak adni nehéz, de kapni, elfogadni és főleg kérni... még nehezebb.

Pedig az üzleti motiváció egyik nagyon fontos eszköze a gyakori, tényszerű, építő visszajelzés, amelyet (akár pozitív, akár negatív) adni, kapni, efogadni és kérni is hasznos.

Amikor a visszajelzés helyett hallgatás és elhallgatás vesz körbe egy vezetőt, észrevétlenül is elefántcsonttornyot építhet fel maga köré, és elveszítheti az őszinte, bizalmon alapuló együttműködések láncolatát maga körül. Elszigeteltté válik a szervezeten belül, és azáltal hogy a véleményét mindenki szó nélkül elfogadja, elveszíti azokat a fontos ötleteket és információkat, amelyek pezsgésben tarthatnák a szervezetet.

Adni, kapni, kérni és elfogadni tehát mindenképpen nagy adomány!

Johari ablak - az önismeret és visszacsatolás modellje

A Johari ablak modelljét két pszichológusnak köszönhetjük (Joseph Luft és Harry Ingham), akik ebben a modellben tömören összefoglalták, miért fontos a visszajelzés és a nyitottság annak érdekében, hogy elfogadó, reális önismereten alapuló és vakfoltoktól mentes légkört alakítsunk ki a munkahelyeken, különösen vezetőként.

Aréna, vagy nyílt terület

Az Aréna területének része minden, amit tudunk önmagunkról és meg is osztunk másokkal.  A viselkedésünknek, értékrendünknek és személyiségünknek az a része, amely mind a magunk számára, mind a velünk kapcsolatban állók számára ismert. Az „Aréna” többek között olyan információkat tartalmaz, mint a nevünk, a fizikai megjelenésünk, a családi, vállalati, politikai vagy más jellegű nyílt kötődéseink. A modell szerint az Aréna az összes terület egynegyedét teszi ki, de a valós életben a magunk és mások számára is nyílt, kézenfekvő, teljesen ismert terület sokkal kisebb szokott lenni. A korral, tapasztalattal, önismeretünk fejlődésével egyre bővül az a rész, ami nyilvánvalóvá teszi a tulajdonságainkat, de a saját érdekünkben érdemes ezt a területet, az Arénát egyre jobban tágítani. Ezt a törekvést jelzi a modellben található szaggatott vonal, amely felé jó esetben bővíteni tudjuk a nyílt területet – a Vakfoltunk csökkentésével, a másoktól kért és kapott visszajelzések által; és a Rejlett területeink feltárásával, a véleményünk, meglátásaink megosztásával, önmagunk minél jobb kifejezésével.

Mit takar a Vakfolt, „vak terület”?

A „Vak” terület a viselkedésünknek és stílusunknak azokat aspektusait tartalmazza, melyek mások számára ismertek, de a magunk számára nem. Bár sokszor gondoljuk azt, hogy milyen jó is lenne főnökeink, beosztottaink, üzleti partnereink fejébe látni...

Például jó lenne tudni, mit gondol a környezetünk. Lehet valaki nagyzoló, nagyképű, vagy éppen vicces, durva vagy modoros, úgy, hogy az a számára nem is tűnik fel. Amikor pedig szembesítenek vele (pl: a szemünkbe mondják, vagy meghalljuk, amint rólunk beszélnek mások), azt meglepetéssel és hitetlenkedve fogadjuk, mivel nem vagyunk tudatában személyiségünk ezen aspektusának. A vak terület megszüntetése a vezetők fejlődésének és önfejlesztésének fontos eleme. Az elefántcsonttoronyban élő,önmagukat másoktól elszigetelő., megkérdőjelezhetetlen kinyilatkozásokkal működő vezetők hamar elveszíthetik a kapcsolatot a szervezettel, a munkatársakkal, és végső soron a saját piacukkal is!

Az üzleti bukás tízparancsolata c. könyvében Donald R. Keough (The Ten Commandments for Business Failure, 2008) a Coca Cola volt alelnöke kiemeli azt a buktatót, amely sok vállalkozás vezetőjének egyik hibája: a rugalmatlanság, és az ennek következtében kialakuló elszigeteltség.

Már Szókratész is azt vallotta: „Ne azokat gondoljuk hűségesnek, akik dícsérik szavainkat és tetteinket, hanem azokat, akik jóindulatúan szemünkre vetik hibáinkat.”

Ennek ellenszere: tartjuk fenn a szervezetben a nyitottságot, ne féljük a rossz hírektől, nézzünk szembe a tényekkel és mások véleményével!

A történelmi ellenpélda Hitler és legbizalmasabb tanácsadója, Martin Bohrmann esete, aki azzal lopta magát a Fürher bizalmába, hogy tudta, főnökével csak a jó híreket szabad közölnie. Ennek ellentéte Churchill esete, aki külön stábot tartott fenn a rossz hírek, a nemszeretem információk feldolgozására is.

Hogyan segíthetünk másoknak saját vakfoltjuk csökkentésében?

Vezetőként egyértelműen azzal, hogy gyakori és tényszerű, pozitív és negatív visszajelzést adunk a munkatársainknak. Pozitív visszajelezést, az eredmények elismerését, és fejlesztő, építő visszajelzést is (amennyire lehet) valós időben, azonnal, vagy minél hamarabb, amikor csak szükséges. Erre jól használható az előző postban kifejtett SWOT elemzés módszere is – amelynek segítségével a pozitívumok és erősségek elismerése mellett építhetjük fel a fokozott elvárásokat és kihívást jelentő célokat megfogalmazó kritikai visszajelzést.

Zárt, rejtett terület

Az úgynevezett „Zárt” terület, (vagy „rejtett”) azt foglalja magában, melyet magunkról tudunk, de mások előtt nem tárunk fel, vagy azért mert eltitkoljuk, elhallgatjuk, vagy azért, mert például, érzékeny, intim, magánszféránk része, és nem tartozik másokra, esetleg azért, mert a jó viszony fenntartása érdekében nem akarjuk másokkal megosztani. Például előfordulhat, hogy egy irodai megbeszélésen egy női vezetőt zavar az, ha a főnöke mindig őt kéri meg a kávé felszolgálására, és ezt diszkriminatívnak tartja. De bárkivel előfordul, hogy hasonló helyzetben a véleményét nem fejezi ki, elhallgatja és elfogadja a helyzetet, mert nem akar vitát. A „Zárt” terület jelentős hányadát teszik ki a jó viszony megőrzése érdekében elhallgatott dolgok.

De a konfliktuskerülő emberek egy konfliktuskerülő szervezetben azonban a legrosszabb esetben akár eljuthatnak odáig is, hogy a sok egymást kímélő, harmónia-fenntartó, lenyelt apró sérelem és félreértés felemészti és lerombolja a szervezeti bizalom építő légkörét!

Ahogy egy-egy kis családi vita is segíthet fenntartani a nyílt kártyákkal játszó, valódi együttműködés légkörét, ezzel szemben a hosszú távú bizalmat rombolja le az elhallgatott vagy félreértett helyzetek megbeszélésének sorozatos elkerülése.

A zárt terület csökkentése nagyon fontos eleme a bizalom növelésének. A bizalom szintje pedig abból mérhető le, milyen módon merjük vállalni a sérülékenységünket, tökéletlenségeinket, és mennyire tudjuk és merjük megosztani ezeket másokkal.

Az asszertív kommunikációnak is fontos eleme annak higgadt kifejezése, hogy milyen érzéseket vált ki belőlünk valami, amivel nem értünk egyet.

A zárt terület ajtajának kulcsa mindig a mi kezünkben van. Mi döntjük el, milyen információkat és érzéseket kötünk mások orrára. De érdemes megnyílni, mert a nyitottsággal építhetjük a szervezeti bizalmat és az együttműködést!

Ismeretlen, „sötét” terület

A „Sötét” terület elvileg megközelíthetetlen mind magunk, mind „mások” számára, de magunk is tehetünk azért, hogy beevezzünk az ismeretlen vizekre. Sok esetben ez egy igen nagy terület, mert legtöbbször magunk sem tudunk mindenről, ami bennünk rejlik, és akár  csak bizonyos egyedi körülmények (baleset, vészhelyzet, egy speciális életszakasz, vagy más nagyon ritka, egyedi esetek) hatására tör a felszínre.  Komfortzónánk folyamatos tágításával sokat tehetünk azért, hogy folyamatosan fejlődjünk, és magunkról is mindig új dolgokat tanuljunk. Az ismeretlen, „sötét” terület a „magam sem gondoltam volna, hogy mire vagyok képes” típusú felismerések területe. Amikor például egy vezető saját maga ismeri fel hirtelen, hogy destruktív magatartásával és rossz kommunikációjával maga gátolja a cége növekedését, vagy a saját karrierje fejlődését, az épp ehhez az ismeretlen területen szerzett felismerésekhez köthető.

De ehhez hasonlóan katartikus élmény lehet egy marathoni futás teljesítése, a Balaton átúszása, vagy az El camino próbatétele is. De ne is menjünk ennyire messzi távolba... Egy gomb felvarrása, egy új étel elkészítése is lehet olyan kihívás bárki számára, amely által saját határait feszegeti, és olyan új felfedezéseket tesz saját képességei területén, amit maga sem gondolt volna saját magáról.

Befolyásolás versus manipuláció

Sok vezető tart attól, hogy ha szándékosan kinyilvánítja befolyásolási szándékát, ez  tulajdonképp nem más, mint mások manipulálása.

Pedig a két fogalom, a két megközelítés valójában nem mosható össze.

A pozitív értelemben gyakorolt befolyásolás pozitív hatású és valós értéket képvisel. Ezzel szemben a manipulációt hátsó szándék táplálja, és a negatív befolyásolás eszköze.

Az önismeret és mások megismerése a bizalom építését szolgálja a szervezeteken belül is, és nem táptalaja, de éppen kiküszöbölője a manipuláció légkörének!

Éppen a nyitottság és őszinteség légkörének építése által.