Miért van szükség üzleti tervezésre és kontrolling szemléletre a felelős vezetői döntéshozatalhoz?

Mi is tulajdonképp a cash flow kimutatás, és hogyan függ össze a mérleggel és eredménykimutatással?

 Miért olyan alapvetően fontos a cash flow tudatos tervezése?

„Cash is king”. A pénz bizony nagy úr. Mert például hiába van valakinek egy óriási, jól berendezett villája, ha arra már nincs pénze, hogy kifűtse a házat és a gázszámlát befizesse. Üzleti nyelven megfogalmazva ugyanezt: hiába van vagyon, ha
nincsen likviditás...

Tamással és Péterrel beszélve is folyamatosan szóba került a cash flow és a likviditás kérdése.

Vajon hogyan tudták negyven éven át egyenesben tartani a pénzügyeket, úgy hogy kezdetben nem is volt a cégnél formális üzleti és likviditástervezés?

A nyolcvanas években persze az adott kezdeti lendületet, hogy „hullott a pénz”. Nem nagy összegek, különösen mai szemmel nézve, de mégis, folyamatosan és nagy forgási sebességgel folytak be a bevételek, ráadásul egészen kiemelkedő profitot termelt minden egyes alkatrész, amit a hiánygazdaságban néhány napon belül értékesítettek, azaz a készletállomány sem igényelt finanszírozási forrásokat.

Amikor azonban a kilencvenes években az autóipar beszállítóivá váltak, egy csapásra megváltozott a helyzet.  Soha nem volt attól kezdve lehetőség osztalékfizetésre, mivel nagy beruházásokat kellett megvalósítani a tömegtermelés beidítására.

Ez önmagában is elég feszült helyzetet teremtett, hiszen melyik befektető visz oda további összegeket, ahonnan nem várható semmilyen hozam?

Kontrolling szemlélet a cégvezetésben

A kihívás abban rejlett, hogy a cégben nem volt kontrolling szemlélet, „a régi vágású könyvelő” ugyan alapos és precíz munkát végzett, de nem foglalkozott a cash flow és likviditási szempontokkal. Nem volt akkor még komoly beruházási döntéselőkészítés, különböző szcenáriók mérlegelésével és a kockázatok elemzésével, valamint a megtérülés utánkövetésével.

Vagyis ebben az áttörést jelentő időszakban nem volt komolyan menedzselve a vállalati cash flow, vagyis a cég mintegy „vakrepülőként” száguldott a növekedése pályán!

És mivel a cég még nem rendelkezett komoly múlttal és referenciákkal, az adott körülmények között elérhető banki hitelek akkoriban igen kedvezőtlen kondíciókkal kerültek folyósításra.

Ez, utólag visszatekintve persze kritikusnak tűnik, de el kell ismerni, hogy a cég életében ez a növekedési szakasz, bár rengeteg kockázatot jelentett, az áttörést hozta néhány év alatt.

Mi jelentette az (akkor meg sem fogalmazott) kockázatokat?

• Minden napos volt a pénzügyi feszültség, mert a likviditás borotvaélen táncolt.

Soha nem lehetett tudni, mire elegendőek a befolyó bevételek, a bankszámla egyenlege tartósan negatív volt – vagyis folyószámlahitelből lehetett csak finanszírozni a mindennapos működést.

• A termelés csak szerény, bár kiszámítható hasznot hozott, tehát nem volt akkora fedezete, amivel könnyedén ki lehetett volna gazdálkodni a kamatokat.
• A magas banki kamatok a nyereséget is elvonták. Akkoriban negyedévente változtak is az irányadó kamatlábak, évi 12 és 20 % között, amit természetesen a bank továbbterhelt az ügyfeleire. Ez rossz esetben olyan kilengést is eredményezhetett volna, ami teljesen veszteségessé tehette volna a céget, és akár fizetésképtelenséget is okozhatott volna.
• Az értékesítés árfolyamkülönbözete is tartogathatott volna kockázatokat. Mivel a cég az osztrák partnernek Schillingben meghatározott árakon számlázott, a forint esetleges erősödése (ami persze az akkori pénzügyi környezetben nem volt valószínűsíthető) kiszámíthatatlan kockázatokat okozhatott volna.

Összesítve ennek a növekedési-áttörési szakasznak a tanulságait, a legfontosabb az, hogy pénzügyi-beruházási és hitelfelvételi döntéseket hozni kontrolling nélkül igen kockázatos vakrepülés!

Mit mond a vezetési guru?

A cash flow menedzselése  a 2008- as világválság óta kiemelt fontosságú kérdéssé vált.

Ram Charan, a világhírű stratégiai tanácsadó 2009-ben megjelent könyvében, amelyet a HVG kiadó magyarul is megjelentetett „Vezetés egy bizonytalan világban” címmel, kifejezetten azt alánlja a vezetők számára, hogy a kulcsszó legyen a cash flow!

Idézzünk a könyvől:

„Az ilyen, korábban soha nem tapasztalt mélységű, kiterjedésű és elhúzódó visszaeseés arra ösztönöz, hogy újragondoljuk vállalkozásunk célját és a működéséről alkotott elképzeléseinket. A legelső feladat, hogy gyorsan és határozottan felkészüljünk a legrosszabb eshetőségre... Az emberek gyakran túlértékelik vállalatuk teljesítőképességét, mert szeretnének hinni benne. A túlzott optimizmus azonban döntésképtelenséghez, cselekvésképtelenséghez vezet, ami súlyos következményeket von maga után. Az eredménykimutatás után ezek után a mérlegre kell koncentrálnunk. Ma szinte minden vállalatnak a pézáramlás fenntartása a legfontosabb feladata, akár tudatában vannak ennek, akár nem.A válaság kitörése előtt egy vállalat sikerességét az egy részvényre jutó nyereség, illetve a piaci terjeszkedés révén elért árbevétel növekedés mutatta.”

Ma a legfontosabb mérce tehát a pénzeszközök alakulása!

Melyek azok az alapfogalmak, amelyekkel ma már minden cégvezetőnek tisztában kell lennie?

Mérleg

Egy pillanatfelvétel a cég eszközeiről és forrásairól. Egy adott napra vonatkozik, rendszerint az előző év utolsó napi állományokat és az adoot év utolsó napjára vonatkozó adatokat látjuk benne.

Egyik oldalán a cég eszközei szerepelnek, köztük a tárgyi eszközök értéke, a pénzeszközök, a készletek, vevői tartozások és az esetleges pénzügyi befektetések.

A másik oldalán a finanszírozás forrásai szerepelnek: a saját tőke, a korábbi évek nyereségéből felhalmozott tartalékokkal, a bankhitelek, a szállítók követelései és más egyéb források, amelyek az adott napon finanszírozzák a cég működését.

Eredménykimutatás

Bevételek és kiadások egyenlege.

Nem egy adott napra szól, hanem a mérleg nyitó és záró időpontja közötti időszak folyamán zajló üzleti események értékéről. A számlázott árbevételekből levonva a költségeket és ráfordításokat, megkapjuk az időszak nyereségét. Ez ahhoz hasonlít, mint a háztartásokban készített lista a havi bevételekről és kiadásokról, de van egy nagyon nagy eltérés.

Az eredménykimutatás nem pénzforgalmi szemléletben készült, azaz nem derül ki belőle, hogy készpénzben is befolyt-e az adott bevétel.

Vagyis lehet nyereséges egy cég eredménykimutatása, mégis fizetésképtelenné válhat, ha például a vevői akiknek számlázott, nem fizetnek időben, és ez nem derül ki az eredménykimutatásból

Cash Flow

Itt jön a képbe a cash flow jelentősége. A mérleg két időpontja közötti pénzmozgások elemzésére szolgál. Példáil ha a készletek értéke az év elején még 50 millió Ft volt, az év végére 80 Millió Ft-ra nőtt, az azt jelenti, hogy a különbözettel, 30 millió Ft-tal nőtt a készletek forrásigénye, vagyis ennyivel csökkent a cash flow.

Mit mutat a likviditási mutató?

Egy egyszerű trükkös számítással bárki néhány pillanat alatt gyors képet alkothat üzleti partnere likviditási helyzetéről.

Ezt a számítást a bankok is előszeretettel alkalmazzák a hitelfelvevő cégek megítélésére, érdemes megtanulni.

A számítás lényege két összeg hányadosa:

A mérleg eszköz oldalán nézzük meg a forgóeszközök összegét: ez a szám azt mutatja, mekkora összegek befolyása várható egy éven belül: a pénzeszközökből, a készletek értékesítéséből és a vevői követelésekből.

A nevezőben szereplő összeget a mérleg forrásai között szereplő éven belüli kötelezettségek összege adja. Azokból az összegekből látható, amelyet a rövid lejáratú hitelek visszafizetésére a bankoknak, a számlák kifizetésére pedig szállítóknak ki kell fizetnie a cégnek.

A mutató lényege, hogy a számláló és a nevező hányadosa ne legyen 1 alatt.

1,3-as likviditási mutatónál a cég éven belül befolyó pénzei 30%-kal meghaladják az éven belül kifizetendő tételeket. Ez nagy biztonságot jelent, nem véletlen, hogy például a Világbank irányadónak tekinti a fizetőképesség előrejelzése szempontjából az 1,3-as likviditási rátát!

Kontrolling és döntéshozatal

A tudatos kontrollingon alapuló döntéshozatal egy vállalkozás sikeressége szempontjából alapvető fontosságú.

Ezek nélkül a vállalkozások nagy része könnyedén összeomolhat egy hirtelen keletkező válsághelyzetben, például a megrendelések visszaesése vagy az árfolyamok kiszámíthatatlan gyengülése miatt.

Az előző évtized sikeres és szerencsés „vakrepülését” követően, amikor Péter a cégvezetést átvette édesapjától, első intézkedéseinek egyikeként az üzleti tervezésre helyezte a fókuszt, amely korábban is szívügye volt. Korábban is szerette volna ennek a tudatos tervezésnek a kultúráját megteremteni, de akkor még nem volt erre fogadókészség.

2001-ben azonban felvett egy akkor még pályakezdő pénzügyest, aki a kontrolling szemléletet következetesen bevezette a vállalatnál. Ez a teljes szervezet valamennyi vezetőjének bevonását igényelte, hiszen ezzel a vezetők költséghely-felelősökké is váltak. Meg kellett tanulniuk a céges célkitűzések lebontását saját területükre, sőt további bontását minden egyes dolgozó személyes teljesítmény-célkitűzését is felállítva.

Ez egyúttal azt is jelentette, hogy Péter a teljes premizálási rendszert is a kitűzött célokhoz igazította, amelynek középpontjában egyetlen fő mutató áll: a fedezet.

Mi fán is terem a fedezeti számítás?

Minden egyes termékcsoport gyártásán-értékesítésén vannak közvetlen/direkt költségek, és vannak olyan költségelemek, amelyek fix kiadást jelentenek (vagyis akkor is fedezni kell ezeket, ha nincs árbevétele a cégnek).

A fedezeti összeg az, amit az értékesítésnek a direkt költségek levonása után fedeznie kell. A fedezeti pont pedig az a pont, ahol az értékesítés árbevétele éppen nulla eredményt, vagyis nullszaldót (breakeven) generál. A fedezeti pont feletti árbevétel minden fillérje azonban már egyenesen a profitot növeli.

Péter tehát ezt a mutatót állította a vállalati teljesítménymérés középpontjába, a havi kontrolling bevezetése mellett.

A cég vezetői azóta minden év június utolsó hetében egy négynapos „elvonuláson” vesznek részt, ahol a havi számok alapján felépítik a következő évi tervezés vázát.

Augusztus végén aztán frissítik a terveket a félév értékelése alapján, októberben pedig ismét ránéznek a számokra az első háromnegyed év mutatóinak fényében.

A következő évi költségvetés véglegesítését mindig szakmai vita előzi meg, ahol a különböző igényeket összegyűjtik, majd meghatározzák a lehetőségek alapján a prioritásokat.

Akárcsak egy rendes családi költségvetésnél, ahol a családtagok közösen döntenek arról, hogy a várható bevételek fényében telik-e majd csengős barikára, thaiföldi utazásra vagy legalább a villanyszámlára...

Péter egyértelmű sikernek tartja azt, hogy bár a 2008-as gazdasági válság az autóipart is megrengette, de a fedezet-alapú gondolkodásnak és kontrolling szemléletnek köszönhetően az ő cégükben mindez nem okozott megrendülést.

A cég a folyamatos innovációnak köszönhetően olyan saját márkás termékekkel van a piacon, amelyek egyedi árazásuknak köszönhetően mindig kiemelkedő fedezetet generálnak, biztosítva ezáltal a vállalat nyereséges működését és a folyamatos, biztonságos  likviditást.

Kérdezzük meg erről Tamást és Pétert:

• Mi okozta eddig a legnehezebb időszakot a cégetek számára?
• Amikor egy nagy, több évre szóló megrendelés miatt komoly beruházásba fogtunk, ez folyamatosan pénzügyileg feszült helyzetet teremtett.
• Hogyan oldottátok meg akkor a problémát?
• Banki hiteleket vettünk fel nem túl kedvező feltételekkel, és nem vettünk ki évekig osztalékot.
• Péter, amikor átvetted a cégvezetést, ezen változtattál?
• Igen, egy stratégiaváltással irányt váltottunk. Sok tárgyi eszközt értékesítettünk, az új megrendeléseknél pedig a magasabb hozzáadott értékű, nagyobb fedezetet biztosító szerődések kötésére fókuszáltunk.

Azóta tudatos üzleti tervezést és kontrollingot vezettünk be, és a cash flow folyamatos monitorozását

• Kockázatvállalás nélkül nincsen üzlet!
• Befektetési döntések.
• Kintlevőségek: tanulj a bankoktól!