Mi értelme az üzleti tervezésnek?

Milyen részek alkotják a jó üzleti tervet?

Hogyan segíti a cash flow tervezését a jó üzleti terv? 

Ember tervez, Isten végez?

Az előző bejegyzésben már kiemeltem a stratégiaalkotás szerepét.

Bár nagyon sok vállalkozó – akár milliárdos bevételek mellett is – üzleti „stratégiaként” csak azt tudja megfogalmazni, hogy „minél több pénzt és profitot” termeljen a cége, ez bizony azon felül, hogy önző és öncélú terv, óriási pazarlás is, hiszen a sikeres vállalkozás mindig csak úgy fenntartható, ha pozitív a cash flow, vagyis a bevételek hosszan tartóan és kiszámíthatóan meghaladják a kiadásokat. Ahogy az egyszeri amerikai milliárdos megfogalmazta a sikeres vállalkozás fő titkát, az nagyon egyszerű: „Olcsón kell venni és drágán eladni!”

És valóban, ez az egyszerű összefüggés az alapja minden vállalkozásnak!

Vegyünk akkor, amikor lemennek az árak, adjunk el, amikor felmennek.... ha ezt az apró de fontos összefüggést nagy tömegek figyelembe vették volna, bizony nem vesznek fel svájci frankot 155 Ft-os árfolyamon devizahitelként, és nem kellene azt visszfizetniük egy kiszámíthatatlan gazdasági környezetben tíz év múlva 255 Ft-os árfolyamon, a különbözetre ráköltve a vásárolt lakás értékének kétszeresét is... No de ez egy egészen más történet.

Maradjunk a vállalkozások üzleti tervénél, amely jó esetben a céges stratégiából következik.

Ha például az a cég, azaz a tulajdonos stratégiája, hogy „minél több pénzt, minél több profitot”, akkor ennek a profitmaximalizálási célnak kell mindent alárendelni az üzleti tervben is. Minél kisebb költséget tervezve, minél nagyobb árbevételre törekedve – akár a hosszú távú, jövőbe fektető beruházások, és szervezetfejlesztés árán is!

Ez a fajta profitmaximalizálási törekvés – a közhiedelemmel ellentétben – egyáltalán nem jellemző a multinacionális cégekre. Bár válsághelyzetben, gazdasági krízis esetén, „hadiállapotban”, azaz vészhelyzetben ott is bevetik a profitmaximalizálás és költségminimalizálás („Cost cutting”) eszközét!

Ilyen helyzetben nincs „büdzsé” tréningekre, csapatépítésre, szervezetfejlesztésre, olcsóbb irodaházba költöznek a városok távolabbi részére, megvágják a kutatásra, termékfejlesztésre költhető kereteket, ami rövid távon segíti a túlélést, de hosszú távon, vagyis előbb-utóbb mindig a versenyképesség csökkenését eredményezi.

Az ilyen kisstílű, rövid távú, kizárólag profitmaximalizálásra alapozott törekvést éppen emiatt nem is igazán nevezhetjük ezért valódi céges stratégiának!

A valódi céges stratégia nemesebb és hosszú távú célkitűzések és vízió mentén alakul ki, és hosszú távon csiszolódik olyanná, amit az idő vasfoga még egy gyorsan változó környezetben sem tud kikezdeni. Ezzel kapcsolatosan már írtam az előző bejegyzésben a „Sündisznó elv” ismertetésekor.

De térjünk át a stratégiáról az üzleti tervezésre!

Mint ahogy a családi költségvetést is (legalább fejben) elkészítjük; például tudjuk, hogy belefér-e egy százezer Ft-os cipő, vagy inkább egy új mosógépre kell költenünk... Mert jó esetben a személyes költéseink is az életstratégiánkhoz igazodó bevételeinket és kiadásainkat összhangban tartó tervek szerint zajlanak, nem pedig valamiféle, pillanatnyi érdekeken és lehetőségeken alapuló sodródáson alapulnak!

Ez különbözteti meg a sikeres vállalkozásokat a sikertelenektől is. Amíg a pénzügyi lúzerek magánéletükben is, pillanatnyi érdekeken és lehetőségeken keresztül sodródnak és sokszor múló impulzusokon alapulva „drágán vesznek olcsón adnak el” – addig a sikeres és igazán gazdag emberek mindig olyan döntéseket hoznak, melyekkel a hosszú távú fejlődésüket szolgálják.

Melyek az üzleti terv részei?

Ahogy a magánéletünkben, úgy az üzleti tervezésben is az a kiindulópont, hogy milyen bevételeket várhatunk, és milyen kiadásokkal számolunk.

Árbevétel tervezés:

A bevételek, vagyis az árbevétel tervezésénél kiinduló pontunk az egységár és a volumen szorzata. Vagyis milyen mennyiséget szeretnénk és tudnánk értékesíteni, és milyen áron. Hogy alakul ez az ár a versenytársakhoz képest? Milyen ár-érték arányban áll a mi ajánlatunk? Tudunk-e reálisan árat növelni az előző évekhez képest?

A bevételek tervezésének másik oldala a volumen tervezése. Mekkora a teljes piac, és abból mi mekkora piaci hányadot képviselünk? Mi az a kompetitív előnyünk, amiért a mi termékeinket fogják megvásárolni? Mennyit tudunk beszerezni vagy legyártani? Milyen áron? Megéri-e? Elég olcsón veszünk, s elég drágán adjuk-e el ahhoz, hogy pozitív legyen a cash flow (vagyis több legyen a bevétel, mint a kiadás)? És itt máris elérkeztünk a kiadások tervezéséhez!

Kiadások - költségek és beruházások:

Cash flow, azaz pénzforgalom szempontjából alapjában kétféle kiadás létezik.

Az egyik csoport a bevételekhez kapcsolódó, és az eredménykimutatásban szereplő költségek és ráfordítások, amelyek az adott időszakban csökkentik a profitot, vagyis a vállalkozás eredményét. Nincs olyan vállalkozás, amelynek nincsenek költségei és ráfordításai. A legfontosabb tételek az anyagköltségek és az értékesítéshez kapcsolódó beszerzési költségek. A másik legnagyobb tétel rendszerint az alkalmazottak bére és anak járulékai, vagyis a munkaerő költsége. Ezen felül rendszerint vannak utazási, képzési költségek, szolgáltatási költségek, pl. karbantartáshoz kapcsolódó tételek, aztán irodaszerek, bérleti díjak, és persze az eszközök amortizációs költségei.

A beruházások tervezése szintén fontos része az üzleti terv készítésnek. Bár az új gépekre és berendezésre költött összegek nem kerülnek bele közvetlenül az eredménykimutatásba, de a cash flow, azaz a pénzforgalmi terv és a kapacitások tervezése szempontjából mégis fontos részei a vállalkozások üzleti tervének!

Mi az amortizáció?

Az amortizáció egy olyan költségelem, amely a tárgyi eszközök (leánykori nevükön állóeszközök) értékének egy időarányos részét (a „koptatásért cserébe”) az árbevétellel szemben költségként elszámolja, mintegy annak forrásaként, hogy a kopással  és elhasználódással arányosan újra lehessen építeni (pl. fenntartani vagy újba beruházni)

A profit nagysága attól függ, hogy mekkorák a költségek és ráfordítások az árbevétellel szemben.

Ha az árbevétel nagyobb, nyereség képződik, ha kisebb, akkor veszteség.

Hosszú távon semmiképp sem fenntartható egy olyan vállalkozás működése, amelyben a költségek és ráfordítások nagyobbak, mint a befolyó árbevétel. Vagyis aki olyón ad, és drágán vesz, az előbb utóbb tönkremegy.

Az árfolyamkülönbözet csapdája

Fontos része az üzleti terv készítésnek a devizakülönbözőségekből adódó árfolyamkülönbözet tervezése. A forintban jelentkező költségek a más devizában számlázott bevételeknél például hamar veszteséghez vezethetnek egy esetleges forint erősödésnél! A forint gyengülésénél viszont jobb lesz az exportbevétel forintban számított és forintban befolyó értéke, ami javíthatja eredményességet.

Melyi a jobb? Igazából egyis sem, hiszen a vállalkozásunkat általában nem spekulációra hozzuk létre, azaz kiszámítható jövedelemtermelésre törekszünk – ezért nem öröm sem a pozitív, sem a negatív árfolyamkülönbözet sem egy vállalkozás számára. Bár a pozitív cash flownak nyilván jobba tudunk örülni, arra kell törekedni, hogy a kiszámíthatóság érdekében minél inkább rögzíthessük az árfolyammozgásokat (hedging).

Könnyen jött pénz

A könnyen jött folyamatosan pozitív cash flow nagyon sok vállalkozás csapdája. Elég nagy a pozitív cash flow, vagyis „dől a lé!” – és ez egy aranykalitka-effektushoz vezethet. Vagyis van mindig mindenre elég pénz a vállalkozásban, telik a zsíroskenyér után már rántotthúsra is, aztán már libamájra és lazacra is telik, és kényelmes életet biztosít, amnélkül is, hogy hosszú távú tervekkel, nagyvonalúbb és nagyívű célkitűzésekkel statégia-alkotással kellene bajlódnunk. Vagyis nem látunk az orrunknál és a teli hasunknál tovább!

 Ezt a jelenséget ( ne kövezzetek meg érte) „Tüzép-szindrómának” hívom. Tipikus ugyanis, hogy a nyolcvanas években alapított vállalkozások például építő- és tüzelőanyag kereskedésből mindig is jól éltek, gyarapodtak, mint a koporsókereskedők J – hiszen kisebb-nagyobb hullámhegyektől és hullámvölgyektől eltekintve építőanyagokra és tüzelőre mindig szükség volt. Minimális kockázat mellett így a hosszú évtizedek alatt mindig biztos bevételek realizálódtak, és a cég gyarapodott és gazdagodott eddig is – anélkül, hogy olyan dolgokkal gyötörte volna magát a tulajdonos, hogy „üzleti terv” meg „stratégia”, vagy horribile dictu esetleg: ”szervezetfejlesztés” .

Óriási pazarlás, ami a szemünk előtt zajlik!

Társadalmi, nemzetgazdasági, sőt világgazdasági szempontból is óriási pazarlás, ez a „hétszilvafás” látásmód, ami nem akarja meglátni és kiaknázni azokat a lehetőségeket, amelyek ezekben a mára több száz milliós vagyonnal rendelkező cégekben rejlik!

Sokszor látom, hogy legfeljebb addig terjed a cégvezetők fantáziája, hogy lesz egy jachtjuk vagy egy komoly értékű Lexusuk, de ezen túl nem terjed az üzleti fantázia és felelősségérzet.

Hát, ez ellen orvosság az üzleti terv!

Péter és Tamás üzleti tervezése

Az üzleti tervezés a pozitív cash flow mellett (vagy ellenére is) kimutatja, kidomborítja a beruházásokban, befektetésekben és stratégiaalakításban rejlő gazdasági (és társadalmi) lehetőségeket! A cash flow menedzselése és a tudatos kontrollingon alapuló döntéshozatal egy vállalkozás sikeressége szempontjából alapvető fontosságú.

Ezek nélkül a vállalkozások nagy része könnyedén összeomolhat egy hirtelen keletkező válsághelyzetben, például a megrendelések visszaesése vagy az árfolyamok kiszámíthatatlan gyengülése miatt.

Az előző évtized sikeres és szerencsés „vakrepülését” követően, amikor Péter a cégvezetést átvette édesapjától, első intézkedéseinek egyikeként az üzleti tervezésre helyezte a fókuszt, amely korábban is szívügye volt. Korábban is szerette volna ennek a tudatos tervezésnek a kultúráját megteremteni, de akkor még nem volt erre fogadókészség.

2001-ben azonban felvett egy akkor még pályakezdő pénzügyest, aki a kontrolling szemléletet következetesen bevezette a vállalatnál. Ez a teljes szervezet valamennyi vezetőjének bevonását igényelte, hiszen ezzel a vezetők költséghely-felelősökké is váltak. Meg kellett tanulniuk a céges célkitűzések lebontását saját területükre, sőt további bontását minden egyes dolgozó személyes teljesítmény-célkitűzését is felállítva.

És a vállakozás azóta sikeresen működik, fejlődése töretlen és megingathatatlan.

Ahogy tervezték!

• Mi fán terem a fedezetszámítás?
• Miért fontosak a fix költségek?
• Termékcsoportonkénti fedezet alapú döntések