Legyen életstratégiád!

Mire jó, ha van életstratégiád? Vagy inkább jó az, ha mindig az adott helyzet nyomása alatt hozod meg a döntéseidet? Ha a magánéleted döntéseiről van szó, megbocsátható, ha ad-hoc döntésekkel jutsz mindig egyről kettőre, de mégsem célravezető.

Az igazán sikeres vezetők tudják, hogy mindig, még a magánéletükben is célszerű valamilyen irányelvek, valamilyen meghatározott hosszú távú stratégia mentén meghozni a döntéseket, hiszen az életünkben nincs újratervezési lehetőség, a pályaválasztásunk, a gyerekvállalásunk és a tanulmányaink sok mindent meghatároznak. Mégis sokszor átengedjük magunkat a pillanat hatásának.

Fontos, hogy valamilyen keretrendszerben, következetesen hozzuk meg a döntéseinket. Különösen nehéz egy női vezető számára kialakítani azt az életstratégiát, amelybe belefér a párkapcsolat, a gyerekvállalás, az életre szóló tanulás, és a munka, a karrierpálya, a szakmai életutunk tudatos megtervezése is.

Az én életstratégiám

Gyerekkoromban elhatároztam már azt, hogy sok gyereket szeretnék majd. Emellett azt is elhatároztam, hogy a tiszta kitűnő bizonyítványommal egyetemre fogok menni, és nyelveket is fogok tanulni, hogy a világon bárhol otthon érezzem majd magam.

Mindebből sok nehézség árán sok minden meg is valósult már ötvenéves koromra. Közgazdász lettem, majd egy jogi szakokleveles másoddiplomát is szereztem. Az orosz felsőfok után angolul tanultam, és a mindenapos, multicéges munkám során olyanná vált számomra az angol, mintha a második anyanyelvem lenne. Négy gyermekem született és egy gyereket örökbe is fogadtunk.

Ma, ha bármikor vége lenne az életemnek, úgy érezném, nem éltem hiába. Minden dolgot, amit fontosnak tartottam gyerekkoromban, sikerült többé-kevésbé megvalósítanom. Minek köszönhető ez? Annak, hogy nem sodródtam, hanem tudatos életstratégiám mentén hoztam meg a döntéseimet.

Ez igazából akkor válik érdekessé, ha valamilyen nagy dilemma előtt állunk. Az én életemben kétszer is előfordult, hogy egy napon vagy egy héten belül két állásajánlat közül kellett döntenem. Ha nincsen kidolgozott életstratégiám, akkor az ilyen helyzetekben kizárólag a pillanatnyi érdekeim mentén hoztam volna meg a döntéseimet. Például az alapján, hogy hol kapok magasabb fizetést.

De én mindig egészen más szempontokat mérlegeltem – néha a környezetem nem kis megrökönyödésére.

Az életstratégiámat ugyanis eléggé fura elv vezérli, de hosszú vávon mindig ez vált be: „Válaszd a nehezebb utat!”

Hogyan alakítottam ki ezt az elvet? Sok-sok tapasztalat és az önismeretem fejlődése vezettek arra a megállapításra, hogy számomra az az igazán fontos, hogy folyamatosan fejlődhessek, tanulhassak, minden felatatomban kihívásokkal találkozzam. Ezek a lehetőségek segítettek mindig ahhoz, hogy bármilyen szervezetben is dolgoztam, egyre nagyobb befolyást szerezzek a vállalaton belül. Ezt pedig csak úgy érhetem mindig el, ha folyamatosan keresem az új lehetőslgeket, és az élet kínálta feladatoktól nem riadok meg. Vagyis, ahogy én fogalmaztam a magam számára: „A nehezebb út az én utam”. Nem vagyok mazochista pedig. De az élet apró örömei mellett ez az elv vezérelt mindig olyan irányba, amelyik hosszú vávon sikerhez vezetett. Ezért tudtam lemondani pillanatnyi érdekeimről és rövid távú előnyökről, a hosszú távú céljaimat szem előtt tartva.

Stratégiai menedzsment

A fenti személyes példám talán eléggé érdekes ahhoz, hogy érdeklődéssel olvasd, miért is fontos a stratégiai menedzsment.

A stratégia az, ami a hosszú távú, magasabb rendű értékek és célok megvalósítása érdekében megkímáli a vezetőket attól, hogy rövid távú érdekek mentén hozzák meg a legfontosabb döntéseiket.

Nem könnyű pedig stratégiáról beszélni egy olyan gazdasági környezetben ahol a piac, a munkaerőpiac és a termékfejlesztés környezete naponta és hetente hektikus változásoknak van kitéve.

Egy fabulával, a rókáról és a sündisznóról szóló tanulságos mesével szeretném érzékeltetni, hogy hogyan segíti a jó stratégia a nehéz, kiszámíthatatlan körülményekkel való megküzdést.

A Sündisznó elv

A rókáról és a sündisznóról szóló fabulát Jim Collins (Jóból Kiválót c. könyvében) vezette be a stratégiai vezetésről szóló szakirodalomba.

A róka és a sündisznó arról beszélgetnek, hogy mit tesznek, ha rájuk támadnak a megvadult kutyák. A róka fennhangon hirdeti, hogy őt bizony nem tudják széttépni, mert veszély esetén cikázva elslisszol előlük. A sündisznó szerényen bevallja, hogy semmi más eszköze nincsen a védekezésre, mint összegömbölyödni ott, ahol van. A mese folytatása persze az, hogy amikor jönnek a megvadult kutyák, a róka elslisszol, de a kutyák utolérik és szétcincálják, míg a sündisznó ott helyben marad, de összegömbölyödik és túléli a veszélyt

Míg a sündisznó szerényen belátja, hogy a kutyafalka ellen nem tud máshogy védekezni, csak azzal, ha összegömbölyödik, a róka nagy hangon dicsekszik, hogy ő bezzeg a melekülés ezer útját ismeri  veszély esetén össze-vissza cikázik, és a kutyák nem érhetnek a nyomába!

És amikor megérkeznek a kutyák, természetesen igen hamar pórul jár. Bár a róka ide-oda cikázik, a kutyafalka hamar bekeríti, a nyomába ér és szétcincálja, míg a sün összegömbölyödve megmenekül.

A mese nyilvánvaló tanulsága az, hogy a gazdasági válságok és piaci nehézségek kihívásaival azok a cégek tudnak sikeresen megküzdeni, akiknek a sündisznóhoz hasonló szilárd stratégiájuk van, és nem cikáznak össze vissza a fejvesztve menekülő róka útkereséséhez hasonlóan.

Fókuszálás vagy diverzifikáció?

A nyolcanas évek vezetői szakirodalma még tele volt a „diverzifikáció” istenítésével, vagyis azzal a meggyőződéssel, hogy az üzleti sikeresség titka leginkább a több lábon állásban rejlik.

Vagyis azt hirdették, hogy „ha van egy halüzemed, építs mellé egy cérnagyárat is, hogy ha a halpiac összeomlik, még mindig ott legyen a cérnagyári bevételed”...

A több lábon állás ugyanis tényleg előnyös lehet, az óvatosság elve ezt diktálja.

A mai vezetői szakirodalom azonban már nem dicsőíti ezt a fajta több lábon állást, ennek oka pedig a fókusz hiánya. Már említettem Jim Collinsnak a vezetői sikeresség titkait feltáró könyvét, amelyben a szerző egy érdekes következtetésre jutott: a világ legsikeresebb nagyvállalatai mind az úgynevezett „sündisznó elvet” követték stratégiájuk kialakításában.

A „sündisznó elv” kifejezés a fent említett tanmeséből származik.

Mit is üzen ez a fabula az üzleti sikeresség szempontjából? A nyilvánvaló hasonlat azt hangsúlyozza, hogy ha például a dohányipar a fő tevékenységed, ne akarj mellette mondjuk bébitápszer-befektetésekbe fogni, mert elveszíted a fókuszt mindkét tevékenység felett. Példaként egy dohányipari cég esetén vezeti le a szerző, hogy hogyan határozd meg, mi az a tevékenység amelyben szíved-lelked és minden tudásod is ott van. Ha ez éppenséggel a dohányipar, akkor határozd meg, mi az, ami ebben jó. Ha mondjuk az, hogy ez az emberek életét szerinted élvezetesebbé teszi, akkor máris kitisztult a kép, hogy mire fektess figyelmet. Bővüléskor keress további olyan területeket, amelyek az életet élvezetessé tehetik, mint pl. likőripar vagy csokoládéipar...

Lehet, hogy provokatív példa épp a dohányipar említése, de azt hiszem, elég markáns a követendő stratégia meghatározásához.

De térjünk vissza Tamás és Péter cégéhez!

Péter édesapja több termék előállítására fókuszáló cégében teljes stratégiaváltást valósított meg, amikor átvette a vezetést. Eladta a termelő berendezéseket, leépítette és kiszervezte a termelést, visszafizette a banki hiteleket, és a fókuszt a magas hozzáadott értékű innovációra, saját márkás termékek kialakítására, kutatás-fejlesztésre, ezáltal pedig az eredményesség növelésére fordította.

A korábbi termelő cégből egy tudás-alapú céget hozott létre. A diverzifikáció jelszavával szemben a fókuszt tűzte a cég zászlajára.

Péter hasonlata szerint általában csak az úszás sportágban születnek igazi rekordok, de az öttusában már soha sem döntenek rekordokat, sem úszás, sem futás, sem lovaglás területén. Péter meggyőződése az, hogy ha valaki túl sok mindenre osztja meg a figyelmét, semmiben sem lehet igazán kiemelkedő.

Az apja által alapított céget kiváló, saját márkás termékekkel akarja ismertté tenni. Szenvedélyesen hisz abban, hogy mindig valami újat kell kitalálni és másokhoz képest mindig kicsit másképp kell gondolkodni. Meggyőződése, hogy az újító megoldásokat megvalósítani többet ér, mint azt előállítani, amit mások találtak ki, az ő elképzelésüket követve.

Erősen hisz abban, hogy mindig újdonságokat kell kínálni a piac számára, a folyamatos termékfejlesztő munkára koncentrálva.

A „Kék Óceán” stratégia

A már nálunk is ismert Cirque de Soleil radikálisan szakított a „cirkusz nincs állatok nélkül” gyakorlatnak az állatvédelem által is támadott hagyományával, és helyette megteremtette az új, világszínvonalú, akrobatikus és teátrális show, az „új cirkusz” magával ragadó világát – egy széles, új piacot, az állatok természetellenes produkcióit kerülő új közönséget megcélozva.

A kék óceán stratégia meghatározása W. Chan Kim és Renée Mauborgne könyvéből vált ismeretessé[1].

A címben használt „kék óceán” egy analógia a verseny nélküli piaci térről – vagyis a végtelen piaci lehetőségek szimbóluma: az óceán vérvörössé válik ott, ahol a cápák egymást tépik, vannak azonban területek, ahol még kék a víz. Határozottság, innovativitás és kurázsi kell annak felismeréséhez, hogy hol lehet új piacokra bukkanni, ahol még nem vetette meg más a lábát, ahol még nem „vöröslik a víz”.

Mi a kék óceán stratégia lényege?

Fontos elemei a változásmenedzsmentből ismert „STOP, START, CONTINUE”, azaz a „mi az, amivel szakítunk, mi az, amit elkezdünk, és mi az, amit megtartunk” radikálisan következetes meghatározása és véghezvitele.

A kék óceán vizére bármilyen üzleti területről kievezhetünk. A könyvben sok olyan példát találhatunk, amelyekből egészen eredeti új piacokra törtek be vállalatok. A fent említett Cirque de Soleil egy új típusú látványszínházat csinált a cirkusz világából, korábban elképzelhetetlen módon „száműzve” a vadállatokat és a bohócokat. A könyvben olvashatunk az ausztrál „Kengurus” bor történetéről is, amely mellőzte a borászathoz hagyományosan kapcsolódó tradíciókat és folyamatokat, megcélozva a fiatal üdítőital és koktélfogyasztó közönséget egy stabilizált, mindig ugyanolyan minőségű könnyű „Chardonney” palackozásával és világszerte forgalmazásával.

A szervezeti értékek értelme

A szervezeti értékek – akár deklarált, meghirdetett, a céges honlapokon közzétett módon is – fontos részei a céges döntéshozatalnak, teljesítményértékelésnek. Következetes jutalmazást, elismerést tesznek lehetővé, és segítenek abban, hogy a prioritásokat ne a pillanatnyi érdekek diktálják.

Tipikus szervezeti értékek például a következők:

Vevőközpontúság. Ügyfél-orietált hozzáállás, amely azt sugallja, hogy a szervezet minden tagja tisztában van azzal, miből származik a bevételük, a fizetésük, a megélhetésük.

Csapatszellem. A közösség érdekei felette állnak az egyéni érdekeknek. Az egyes csoportok, szervezeti egységek nem rivalizálnak, hanem együttműködnek egymással. Segítik és támogatják más osztályok, részlegek munkáját, együtt dolgoznak azon, hogy a vevők, a partnerek minél elégedettebbek legyenek.

Innovatív hozzáállás. Ma már elképzelhetetlen egy sikeres cég az újító szellem, a kreativitás és az aaptivitás, a folyamatos fejlődés, termék és folyamatfejlesztés nélkül.

Mindhárom fenti érték igen hasznos egy sikeres cég életében. De semmi nem fontosabb, mint a hiteles képviseletük, megvalósításuk.

De a legfontosabb: amint élsz, úgy ítélj.

Törekedj a céges értékeknek megfelelő következetes döntéshozatalra, a cégen belül és cégen kívül is, mert hosszú távon megéri.

• Mi értelme az üzleti tervezésnek?
• Milyen részek alkotják a jó üzleti tervet?
• Hogyan segíti a cash flow tervezését a jó üzleti terv?

[1] W. Chan Kim és Renée Mauborgne: Kék óceán stratégia (2005)