• A lean a tiszteleten, csapatmunkán és partnerségen alapul!
• Szinergiák, közös metszetek az új generációk igényeivel
• Hogyan ad választ a lean módszertana az új munkavállalók elvárásaira?

Évek óta foglalkoztat az új generációk szerepe a munkaerőpiac alakulásában.

Öt éve még egy multicég vezetőjeként szembesültem az ambiciózus és versengő Y generáció felbukkanásával -  türelmetlenségükkel, technológiai nyitottságukkal és hozzáértésükkel.

Néhány év alatt pedig azt figyeltem meg, hogyan váltak egyre nagyobb számban vezetővé és döntéshozókká a cégeknél az Y generáció tagjai.

Azután lassan kilépett a munkaerőpiacra egy fiatalabb, kényelmesebb, és még technikafüggőbb korosztály – a Z generáció is.

Ma még küszködnek a munkahelyek azzal, hogy ez utóbbi (meglehetősen öntörvényű és önérzetes) korosztály képviselőivel mit is kezdjenek... Felmérések szerint pedig épp az Y generáció (korban hozzájuk közel álló) tagjai tudják a legkevésbé elfogadni őket.

Az Y generáció már ma is a munkaerőpiac közel felét képviseli. Tíz éven belül pedig az Y és Z számaránya (a Baby Boom és az X generáció nyugdíjba vonulását követően) a munkaerőpiac háromnegyedét teszi majd ki.

Sokat olvastam, kutattam az új generációkkal kapcsolatos vezetői irodalmat, és a témában könyveket is írtam „Ifjú titánok” és „A legifjabb titánok” címmel. Arra a kérdésre kerestem és keresem a választ, milyen vezetői módszerekkel lehet bevonzani, motiválni és megtartani az ifjabb nemzedékeket, akik  vizuális kultúrán nőttek fel, állandó online jelenléthez szoktak és meglehetősen önérzetesek, hiszen a  családoktól azt tanulták, hogy mindenbe van beleszólásuk, sőt döntési joguk is.

Sok – sok olyan vezetői módszert találtam, amelyek nem újak a nap alatt, de igen hatékonyak lehetnek a jövő nemzedékeinek vezetésében.

Ilyenek a „helyzetfüggő vezetés”, a „coaching szemléletű vezetés”, az „empowerment”, és még sok minden más.

De amire a legkevésbé számítottam a kutatásaim kezdetén: minden előítéletem és felszínes első gondolatom ellenére a lean módszertan az, ami a legátfogóbb módon képvisel mindent, ami előremutató lehet az új generációk, különösen a Z generáció elkötelezetté tételében!

Lássuk, mit is tud a „Toyota módszer” helyes alkalmazása nyújtani a vezetők számára az új generációk vezetésében a munkahelyeken a 14 vállalatirányítási alapelv tükrében:

 1. Alapozzuk vezetési döntéseinket hosszú távú filozófiára, akár a rövid távú pénzügyi célok rovására is!

Az új generációk a korábbiaknál jobban igénylik, sőt elvárják azt, hogy amit tesznek, annak valamiféle jól meghatározott és körülírható értéke (meaning) legyen. Rühellik az értelmetlen, követhetetlen és következetlen vezetői utasításokat. Munkájuk az életük integrált része, amelytől azt várják, hogy amit tesznek, annak értelme és értéke legyen.

• Az Y és a Z generáció igényli azt, hogy megkérdőjelezhesse a régi beidegződéseket és challengelhesse a dolgokat. Osszuk meg velük vezetői gondolatainkat a cég stratégiájáról és értékeiről. Képviseljük hitelesen és következetesen ezeket az értékeket!

 2. Hozzunk létre megszakításmentes folyamatáramlást, hogy felszínre hozzuk a problémákat!

Annak érdekében, hogy ne vesszenek el a stratégiailag fontos információk, és ne legyenek értelmetlen és felesleges műveletek sem, magas szintű felhatalmazást kell kapnia minden egyes munkavállalónak, kortól és tapasztalattól föggetlenül.

• A Z generáció már a gyerekszobából hozza a magas szintű bevonás, a döntésekben való részvétel igényét, és ezt várja a munkahelyétől is. Vonjuk be őket a felesleges csűrcsavarok kiiktatásába, vonjuk be őket a projektekbe, és várjuk el tőlük, hogy fejlesztési javaslataikat folyamatosan osszák meg!

 3. Használjunk húzórendszereket a túltermelés elkerülésére!

Használjuk megfelelően a technológiai rendszereinket mint húzórendszert. A big data szűrése és tudatos elemzése segít abban, hogy kiiktassuk a felesleges készlet és erőforrás-torlódást, és vevőink igényeit területenként vagy régiónként célirányos kínálattal elégítsük ki. Minden adatbevitel csak azáltal nyer célt, ha a kinyert adatok hozzáadott értéket képviselnek és építik az üzleti kapcsolatok folyamatos fejlesztését!

• A Z generáció digitális bennszülöttként szárnyakat kaphat az olyan feladatoktól, amelyekben az „értelmetlen” adattömeg strukturálásával értelmes döntéseket szolgálhat a munkája által. Vonjuk be őket az adathalmaz értelmes strukturálásába és elemzésébe!

 4. Egyenlítsük ki a termelést!

A Heijunka az információk folyamatos és hatékony áramlását eredményezi. A Heijunka a “muri” megszüntetését is célozza – mely túlzott fárasztó munkát jelent,. A “mura” és a “muri” egyaránt a “muda” (veszteség) részét képez, melynek kiiktatása a tevékenység egyik fő célja. A túlzott, aránytalan, fárasztó munka kiiktatása, a  felesleges és céltalan munkafolyamatok kiiktatása az egyik fő cél.

• Iktassuk ki a redundanciát, a felesleges duplikációkat! A Z generáció különösen „kényelmes” és kreatív módon „lusta” ahhoz, hogy feleslegesnek ítélt műveletekre pazarolja a drága (munka- és szabad-) idejét. Kerülik a túlzottan és feleslegesen fárasztó folyamatokat. Kifejezett „muda-vadász” az alaphozzáállásuk. Használjuk ki ezt az erősségüket, és vonjuk be őket a folyamatok optimalizálásába!

5. Alakítsuk ki annak kultúráját, hogy megálljunk és orvosoljuk a problémákat, így már az elsõ alkalommal is kiváló minõséget érünk el!

Folyamatosan  orvosoljuk az időközben felmerülő problémákat, vezetőként vegyük kézbe és oldjuk meg a probémákat, szüntessük meg az elakadásokat és szűk keresztmetszeteket, így már elsőre is a célhoz vezető minõséget érjünk el.

• A Z generáció igényli, hogy beleszólhasson a folyamatok alakításába. A „jidoka” magas szintű autonómiát biztosít minden egyes munkatársnak, hogy proaktív módon jelezze az elakadásokat. Adjunk számukra felhatalmazást a tervezésbe, cselekvésbe, ellenőrzésbe és korrekcióba, a teljes PDCA ciklusba! A lean biztosítja, hogy bárki meghúzhassa az „andont”, hogy segítséget kérjen.

 6. A feladatok szabványosítása a folyamatos fejlesztés és az alkalmazottak önirányításának alapja.

A feladatok szabványosítása, strukturálása; a felhatalmazás a folyamatos fejlesztés és az alkalmazottak önirányításának alapja. A szabványosított munka azonban nem a merev szabályokhoz való ragaszkodásról szól, épp ellenkezőleg: az alkalmazottak önállósításának és az innováció ösztönzésének alapja.

• A Z generáció irtózik a felesleges bürokráciától – különösen a papíralapú dokumentációtól. A lean menedzsment által képviselt „felhatalmazó bürokrácia” viszont önállósítja a munkavállalókat a szabályok és eljárások keretrendszerén belül, és ösztönzi a szervezeti tanulást. Az új generációk pedig igénylik az efféle magas felhatalmazást, és a folyamatos önfejlesztési lehetőséget!

 7. Alkalmazzunk vizuális irányítást, így nem maradnak rejtve a hibák!

A kor alapkövetelménye, hogy alkalmazzunk minél több vizuális szemléltetést az eredmények szemmel tartására. A dashboardok és KPI szemléltető felületek mellett minden szinten igen elterjedtté váltak az infografikák, fowchartok, az áttekinthető, tömör és informatív információközlésre és visszajelzésre. A jól megtervezett vizuális visszajelző rendszer növeli a termelékenységet, csökkenti a hibák számát, elősegíti a kommunikációt.

• A Z generáció az instagramon és a pinteresten nőtt fel, és magas elvárásai vannak a vizuális szemléltetéssel kapcsolatban. Használjuk a vizuális szemléltetést minden egyes folyamatra és a kivételes eljárások, kivételkezelések (balesetek, minőségi eltérések) gyors és transzparens intézkedési rendjére vonatkozóan is. Tömör „one-pagerekkel”, szemléletes infografikákkal segítsük a gyors intérkedést és a folyamatos tájékoztatást, például a munkavédelem szabályainak gyors, áttekinthető ismertetésére, a napi teljesítmény értékelésére is, mert az új generációk azonnali és transzparens visszajelzést várnak a munkahelyükön!

 8. Csak megbízható, alaposan tesztelt, a munkatársainkat és a folyamatainkat szolgáló technológiát használjunk!

Megbízható, alaposan tesztelt, a munkatársainkat és a folyamatainkat szolgáló, értékteremtő  technológiát használjunk, ami ideális esetben a munkavégzés helyén alkalmazható, így nem idényel irodai vagy más „back office” adatbevitelt. Tekintsük eszköznek a technológiát, ami azért van hogy támogassa az embereket és a folyamatokat.

• A Z generáció imádja az emberközpontú technológiát. Adjunk a kezükbe vagy fejlesztessünk ki velük olyan technológiai megoldásokat, amelyek a folyamatokat és saját kényelmüket is, vagyis a hatékony munkavégzést szolgálják!

9. Neveljünk ki olyan vezetõket, akik teljes mértékig ismerik a munkát, megélik és másoknak is megtanítják a filozófiát!

Vonjuk be a vezetõket, akik teljes mértékig ismerik a munkát, megélik és mások előtt is elkötelezetten képviselik a lean menedzsment hozzáadott értékét. Neveljük ki a tehetségeinket, hogy belső erőforrásokból biztosítsuk a vezetői utánpótlást. A vezetők elsődleges szerepe a coaching szemléletű, folyamatosan tanuló szervezet kiépítése.

• Az új generációk szeretik látni, milyen pályaív és milyen lehetőségek állnak előttük. De tévhit azt gondolni, hogy csak a vertikális karrierpálya érdekli őket! Értékelik a horizontális tapasztalatszerzési lehetőségeket, a projektmunkákba való bevonást, a tehetségprogramokat, és a mentorálást. Építsünk ki mentoring rendszert a szervezetnél, hogy a tehetséges munkatársak ne hagyják el a céget, alakítsanak ki szoros kötődést a mentorukkal és a vállalattal!

 10. Fejlesszünk kivételes, a cégfilozófia szellemében dolgozó munkatársakat és csapatokat!

A munkatársak tisztelete és folyamatos kihívása a vezetők feladata. A lean nem arról szól, hogy mindennel elhalmozzuk és kényeztetjük a munkatársakat, akár megérdemlik, akár nem. Jutalmazzuk a céltudatos, eredményes munkát, és következetesen lépjünk fel a nem-teljesítőkkel szemben.

• Az új generációk szeretik érezni, hogy fontos csapatok fontos tagjai. Alakítsunk ki „action learning group”-szerű problémamegoldó munkacsoportokat, amelyek állandóan fejlesztik a folyamataikat. A csoportvezetőnek nem a fegyelmezés, hanem a támogatás a feladata, de nem tarthatja a szervezeten belül a nemteljesítőket. Visszajelzés és automómia – e kettő kell nekik, és ezek fontos részei a lean módszertanának.

11. Tiszteljük partnereink és beszállítóink hálózatát: adjunk nekik feladatokat és segítsünk nekik, hogy fejlõdjenek!

Partnereink és beszállítóink hálózatát vonjuk be az ügyféltalálkozókba, és kérjük meg őket tapasztalataik megosztására! Kérjünk elégedettségi visszajelzést termékeinkről és szolgáltatásainkról.

• Vonjuk be az új generációkat a folyamatok állandó tökéletesítésébe. Jöjjenek, mérjenek és fáradozzanak azon, hogy mindig magasabbra tehessük a lécet. Ezáltal folyamatosan biztosítani lehet a költséghatékonyságot, a versenyképességet. A Z generáció holisztikusan áll a munkahelyéhez, partnerséget vár és partnerséget nyújt, ha elkötelezetté válik az ügyhöz!

 12. Elsõ kézbõl szerezzünk információt, hogy teljes mértékben megértsük a helyzetet! (genchi gembutsu - "gembázás")

„Menj, nézd meg!”  Folyamatosan rögzítsük ügyfél tapasztalatainkat, és a visszajelzéseket építsük be a folyamatainkba.

• Az új generációk a legkiválóbb partnereink lehetnek abban, hogy kiszabaduljunk a sablonos, a megszokásnak és a régi szabályoknak megfelelő gondolkodási keretekből. Kísérletező, mindent megkérdőjelező, „kóstolgató” hozzáállásuk nem kell hogy félelmet keltsen a hiteles és kompetens vezetőkben. Engedjük, sőt adjunk teret a józan ész vezérelte kérdéseik feltevésének. A lean az alapos megfigyelés hatalmán alapszik. Vonjuk be a fiatal munkatársakat az alapos megfigyelésbe és szemlélődésbe!

13. Lassan, konszenzus útján, minden lehetõség gondos mérlegelése után hozzuk meg, majd gyorsan valósítsuk meg a döntéseket!

Alapos mérlegelés után hozzuk meg, majd gyorsan valósítsuk meg a döntéseket, alakítsuk ki, és a célnak megfelelően folyamatosan frissítsük az információkat! A világ nagy katasztrófái (Titanic, Challenger Csernobil, Deepwater Horizon) mind-mind emberi mulasztásból és a hübrisz, a tévedhetetlenség magabiztosságából következtek. A gondos döntéshozatal a tények ismeretén, az alternatívák mérlegelésén, a konszenzuson, és a jó kommunikáción múlik.

• Az új generációk „harci kedve”, optimizmusa és aktivitása miatt talán ez a legnehezebb feladat. De a bevonás, a teljes kép ismerete, az alternatívák ismertetése mind-mind segítheti a külcsönösen előnyös, a legkevesebb veszteséggel vagy legnagyobb előnnyel járó megoldásokra törekvés megtanulását. De a one-pager (A3-as) összegzések elkészítésében is igen aktív kapcsolódási pontot találhatnak a lean módszertannal.

14. Váljunk tanuló vállalattá a szûnni nem akaró, folyamatos újragondolás (hansei) és a folyamatos fejlesztés (kaizen) segítségével!

Váljunk tanuló szervezetté – azaz ne kőbe vésett struktúrát hozzunk létre, hanem egy folyamatosan fejlődő, élő rendszert! A mai üzleti világban a korábban stabilnak és örökérvényűnek számító rendszereket kiszorította az alkalmazkodás, az innováció és a rugalmasság igénye.

• Az új generációk a kaizen, a folyamatos jobbítás, újítás és fejlesztés legjobb alanyai! Igénylik a fejlődést, fejlesztést, önfejlesztést, tanulást és visszajelzést. Igénylik a tényszerű, fejlesztő visszajelzéseket – bár néha ezt nehezen viselik.

A „hansei” önmarcangoló, önkritikus alkalmazása persze távol állhat tőlük, de idővel hálásak lehetnek az őket építő és a pályaívüket is egyengető, határaikat és komfortzónájukat folyamatosan feszegető vezetői visszajelzésekért!

• Szervezeti és személyes növekedési gátak és akadályok
• Miért fontos a rendszer-szemléletű folyamatok kialakítása
• Kockázatvállalási és hitelfelvételi szempontok