A vezetői döntések megszületésénél az intuíciónak tagadhatatlan szerepe van. De a kizárólag megérzésekre támaszkodó döntéshozatal az előnyei ellenére rengeteg csapdát rejteget.

A cégvezetőkkel beszélve a leggyakrabban felmerülő témák szinte mindig valamilyen aktuális vezetői dilemmából indulnak ki:

• Elküldjem a cégtől, vagy még adjak esélyt a beosztottamnak?
• Megvegyük azt a gépet, berendezést vagy inkább lízingeljük?
• Pereljük be a nem fizető vevőnket, vagy tárgyaljunk még, a kapcsolat megőrzése érdekében?
• Mit tegyek a szervezettel, hogy első vezetőként nyugodtan hátradőlhessek végre?

Mi okozza a dilemmát? Hiszen legtöbbször komoly, mérlegelhető szempontok és észérvek alapján kiszámítható, melyik opció milyen előnyökkel kecsegtet,vagy milyen hátrányokkal fenyeget.

A komoly, mérlegre tehető, kiszámítható szempontok az esetek nagy többségében azonban mégsem tűnnek elégségesnek a vezetői döntések meghozatalához.

A bizonytalanság ellen pedig van egy gyakran használt ellenszer: a vezetői intuíció. A vezetői megérzések, amelyek sokszor korábban is jó működtek. A  „majd megálmodom holnap reggelre” vakmerő magabiztossága. 

Melyek az intuitív döntéshozatal előnyei?

• Gyorsaság – a hosszas mérlegelés helyett a megérzések és korábbi tapasztalatok nyomán hamar elindulhatunk a megoldás irányába.
• Magabiztosság – nem bizonytalanítanak el más, esetleg mérlegre tehető szempontok, határozottan mehetünk tovább a döntés megvalósítása érdekében.
• Érdekérvényesítés – az adott helyzetben a pillanatnyi érdekek érvényre tudnak jutni.
• Személyes felelősségvállalás – az egyszemélyes döntések személyes felelősséget sugároznak, azaz erősítik a vezető pozícióját.

Az intuíciók, megérzések a vezetői döntések többségében fontos szerepet játszanak. Mégis, a csupán megérzésekre támaszkodó döntéshozatalnak komoly hátulütői lehetnek, különösen a hosszú távú növekedés szempontjából.

Melyek az - éppen az előnyökből levezethető - hátulütők?

• Elhamarkodottság – Sok, különböző szempont mérlegelése helyett egy nézőpont jut érvényre. A szervezetet elkényelmesíti, ha „a főnök úgyis mindig megálmodja”, mit kell tenni. Nem alakul ki a döntés előkészítés rendszere a cégnél, amely különböző alapfeltételezések alapján kidolgozza a legjobb és a legrosszabb esetből levezethető következtetéseket és a köztes szcenáriókat. A döntések így nem A B és C verzióról szólnak, hanem utólag is nehezen számszerűsíthető tények és nem a mérlegelhető szempontok mentén jönnek létre.
• Túlzott magabiztosság – A döntések nagy része mögött rendszerint rengeteg, józanul szemlélve mérlegre tehető szempont merül fel. És ha nem akarunk elhamarkodottan dönteni, időt kell nyerni ahhoz, hogy „több szem többet lát alapon”, minél több érvet, ellenérvet és szempontot mérlegelhessük. Mi az, ami ennek a sokoldalú mérlegelésnek a legtöbb szervezetnél komoly akadályát képezi? Rendszerint a szervezeti bizalom hiánya és a vitakultúra, a nézőpontok ütköztetésének hiánya. Ez pedig a vezető és a beosztottak elkényelmesedését okozza – korlátozva a cég hosszú távú növekedésének esélyeit. Mert a mai turbulens üzleti környezetben már minden nap új, kreatív megoldásokra van szükség az előrelépéshez, nem elegendő a múlt személyes tapasztalataira építeni.
• Pillanatnyi érdekérvényesítés az érték-alapú döntéshozatallal szemben. Bár az adott helyzetben a pillanatnyi érdekek érvényre tudnak jutni, ez nem mindig illeszthető bele a cég hosszú távú víziójába, terveibe, stratégiájába és deklarált értékrendjébe. Erőt demonstrálunk egy akadékoskodó, nehézkesen együttműködő, átmeneti fizetési gondokkal küszködő vevőnkkel szemben, aki „már rég a bögyünkben van”? Rövid távon eredményes lehet a döntésünk, a követelésünket pedig valószínűleg előbb-utóbb beszedjük. De vajon hosszú távon tudjuk-e pótolni az így kieső jövőbeli bevételeket? Hogyan illeszkedik ez a lépésünk egy olyan deklarált vállalati értékkel, mint pl. a „vevőorientált szemlélet”, amelyet esetleg a cégünk honlapján is büszkén hirdetünk? Mit teszünk a partnerség, a kapcsolat ápolása érdekében? Megtehettünk-e volna vajon olyan, nem túl fájdalmas, de ugyanakkor kölcsönösen előnyös lépéseket, amelyek a hosszú távú együttműködést erősítették volna?

A megérzéseink, rossz érzéseink sokszor éppenhogy gátját képezik az integráló, a közös érdekekre fókuszáló kompromisszumkészségünknek, mert a vezetői  egonkkal ehhez nagyvonalú, tudatos  küzdelmet kellene folytatnunk.

• Személyes felelősség az elhibázott döntésekért is. Az egyszemélyes döntések ugyanis személyes felelősséget jelentenek, de ezt nem minden vezető tudatosítja magában. Az egyszemélyes, pusztán intuíciókon alapuló döntéshozatal azzal jár, hogy olyan úton indulunk el, amelyet a későbbiekben is vállalni kell. Nincs helye a bűnbak keresésnek, a felelősség hárításának, a mentegetőzésnek. Mert a rossz személyes döntések az eredeti szándékkal ellentétben korántsem erősítik meg a vezető pozícióját. Az autoriter vezetők pedig általában rendkívül magányosak és elszigeteltek.

Ahelyett, hogy a döntés előkészítésbe teljes szervezetük tudását és tapasztalatát bevonnák, egyedül maradnak, és személyükkel gátolják a cégben rejlő növekedési potenciált.

A jó döntések fő akadálya: a bizalom hiánya és félelem a konfliktusoktól

A korábbiakban utaltam rá, hogyan támogatja a jó vezetői döntéshozatalt a szervezeti bizalom magas szintje, amely táptalaja a különböző nézőpontok, ötletek és megoldási javaslatok felszínre hozásának és ellensúlya lehet a magányosan és elszigetelten meghozott, pusztán megérzéseken alapuló intuitív döntéseknek.

Patrick Lencioni, a neves vezetői guru 2002-ben írt, magyar nyelven is megjelent könyvében a rosszul működő csapatok öt hiányossága között az elsők között említi a szervezeti bizalom és a kulturált konfliktusok hiányát:

„Ha nem bízunk meg egymásban, akkor nem tudunk nyílt, konstruktív, elméleti konfliktusba bocsátkozni, és továbbra is fenntartjuk a mesterséges összhang illúzióját... A konfliktusok hiánya a probléma. Maga az összhang jó dolog, feltéve, hogy abból ered, hogy folyamatosan kezelni tudjuk a felmerülő problémákat és megoldjuk a nézeteltéréseket. De ha ez az összhang annak az eredménye, hogy az emberek visszatartják a véleményüket és őszinte aggodalmaikat, akkor nem az... Konfliktusok, azaz a viták során felmerülő nézetkülönbségek érdemi megvitatása nélkül a csapattagoknak nehéz elkötelezniük magukat a döntés mellett, így annak maradéktalan végrehajtása csorbát szenvedhet.”

Az ideális döntéshozatal ugyanis a teljes szervezet, a csapat közös elkötelezettségén alapul és ezáltal vezet az eredményességhez:

A bizalom és a konfliktusok kezelése tehát nem önmagukban érdekes feltételei a jó vezetői döntéseknek, hanem lehetővé teszik, hogy a csapat tagjai elköteleződjenek a közös célok, döntések és irányelvek felé.

Az üzleti életben igen gyakran idézett mondás: „No involvement – no commitment.” – azaz a döntésekbe való bevonás nélkül soha nem keletkezik mély elkötelezettség.

A vezetői döntések, amennyiben a cég növekedése és hosszú távú fejlődése a cél, nem lehetnek a vezető egyszemélyes ügyei, mert a szervezet, az érintettek bevonását  és  döntések több szempontot mérlegelő előkészítését igénylik.

S minél nagyobb a szervezet, annál inkább...

• Döntéselőkészítési modellek
• Hogyan hozzunk tudatosan mérlegelt döntéseket?
• Döntéshozatal hat kalappal