• A vállalatirányítás 14 alapelve – a Toyota módszer
• Mire jó a Lean menedzsment?
• Kicsiben kell kezdeni!

 Shakespeare után szabadon: ma az üzleti világban a túlélésről a következőképp elmélkednek sokan: "Lenni vagy nem lenni?" azaz "Leanezni vagy nem leanezni - ez itt a kérdés."

Pazarlás és veszteség nélkül?   Lean Menedzsment!

Talán ma már mindenki hallott valamit a lean menedzsmentről, sőt beszállítóként akár már saját bőrén is megtapsztalhatta, milyen előnyei és hátulütői vannak. De valóban miről is szól a lean? A folyamatos mérésről, monitorozásról és költség-lefaragásokról, a karcsúsításról, hogy a végén egy „anorexiás”, csontra soványodott szervezetet kapjunk, amelyen nincs „egy csepp háj” sem?

A köztudatban sok felszínes és téves ismeret terjed a lean menedzsmentről. Sokszor keverik a tömegtermelés Ford T modelljén alapuló módszerével, és a kívülállók gyakran a „kegyetlen és embertelen japán hajsza” képével társítják.

És valljuk be, még akik alkalmazzák, azok is sokszor azzal a meggyőződéssel teszik ezt, hogy no, ez is csak egy kívülről ránk erőltetett külföldi módszer, ami kulturálisan távol áll tőlünk, és amúgy semmi közünk nincs hozzá, de nincs választásunk multicégek beszállítóiként és dolgozóiként, hát legyen...

De ha lehetőségünk van arra, hogy szakmai kapcsolatba kerüljünk a módszertan néhány lelkes hangjával és tapasztalt szakértőjével, hirtelen tágabb értelmet nyerhet ez az egész; mert meggyőző és bizonyíthatóan eredményes és emberfókuszú az a gondolkodásmód, amit a „Toyota módszerként” ismertté vált lean menedzsment képvisel.

 A lean nem egy csodatévő szerszámosláda, amelyből a szervezetek kedvükre kiemelhetnek egy-egy eszközt, amivel megreparálhatják akadozó folyamataikat. A siker ugyanis csak részben múlik az eszközökön, mint például a szabványosításon és a technológiai fejlesztéseken. A szemlélet, a vállalati kultúra és az emberközontú szemlélet, amelyet a lean képvisel, ugyanennyire fontos - sőt éppen ez az, amely keretet ad neki.

Ahogy a Toyota módszerről szóló könyvében Jeffrey K. Liker is kifejtette:

„A Toyota-rendszer lelke az emberek tisztelete és a folyamatos fejlesztés. Az emberek értékként való kezelése, fontosságuk tudatosítása, az ennek megfelelő bánásmód és vezetői attitűd nélkül nem tud olyan munkahelyi közösség, szervezeti kultúra létrejönni, amely tartósan képes lenne működtetni és folyamatosan továbbfejleszteni a kidolgozott termelésszervezési módszereket.”[1]

A problémamegoldásnak elvileg négy szintje létezik:

• Magunk megoldjuk, mint például pl. matematikai feladványt
• Interperszonális együttműködés, a csapatmunka létrehozása útján keressük a megoldást
• Intézményesített, algoritmizált, képletezhető megoldások fejlesztésével oldjuk meg a problémát
• De a legmagasabb szint az, amikor belső indíttatásból, bölcsességünkre építve törekszünk az optimális megoldásokra. A Lean filozófiája ez utóbbira, a kollektív bölcsesség felszínre hozatalára épül.

A LEAN 14 VEZETÉSI ALAPELVE

A alapelvek, amelyből mindenki tanulhat, és az irodai postabontás folyamatától a termelésszervezési gyakorlatunkig terjedően megváltoztathatja a folyamatainkat (sőt, még akár a háztartási munkánkat és a gyereknevelésünk logisztikai szervezését is áthathatja):

1. Alapozzuk vezetési döntéseinket hosszú távú filozófiára, akár a rövid távú pénzügyi célok rovására is!

Ma a munkavállalók a korábbiaknál jobban igénylik, sőt elvárják azt, hogy amit tesznek, annak valamiféle jól meghatározott és körülírható értéke legyen. Rühellik az értelmetlen, követhetetlen és következetlen vezetői utasításokat. Munkájuk az életük integrált része, amelytől azt várják, hogy amit tesznek, annak értelme és értéke legyen.

2. Hozzunk létre megszakításmentes folyamatáramlást, hogy felszínre hozzuk a problémákat!

Annak érdekében, hogy soha ne vesszenek el a stratégiailag fontos információk, és ne legyenek értelmetlen és felesleges műveletek sem, magas szintű felhatalmazást kell kapnia minden egyes munkavállalónak, kortól és tapasztalattól függetlenül.

3. Használjunk húzórendszereket a túltermelés elkerülésére!

Használjuk megfelelően a technológiai rendszereinket mint húzórendszert. A big data szűrése és tudatos elemzése segít abban, hogy kiiktassuk a felesleges készlet és erőforrás-torlódást, és vevőink igényeit területenként vagy régiónként célirányos kínálattal elégítsük ki. Minden adatbevitel csak azáltal nyer célt, ha a kinyert adatok hozzáadott értéket képviselnek és építik az üzleti kapcsolatok folyamatos fejlesztését!

4. Egyenlítsük ki a termelést!

A túlzott, aránytalan, fárasztó munka kiiktatása, a  felesleges és céltalan munkafolyamatok megszüntetése az egyik fő cél. Iktassuk ki a redundanciát, a felesleges duplikációkat.

5. Alakítsuk ki annak kultúráját, hogy megálljunk és orvosoljuk a problémákat, így már az elsõ alkalommal is kiváló minõséget érünk el!

Folyamatosan  oldjuk meg az időközben felmerülő problémákat, ne várjuk meg, míg egy hibás alkatrészből hibásan kerül a vevői csomagolásba a selejtes késztermékünk. Vezetőként vegyük kézbe és oldjuk meg a probémákat, szüntessük meg az elakadásokat és szűk keresztmetszeteket, így már elsőre is a célhoz vezető minõséget érjünk el.

6. A feladatok szabványosítása a folyamatos fejlesztés és az alkalmazottak önirányításának alapja

A feladatok szabványosítása, strukturálása; a felhatalmazás a folyamatos fejlesztés és az alkalmazottak önirányításának alapja. A szabványosított munka azonban nem a merev szabályokhoz való ragaszkodásról szól, épp ellenkezőleg: az alkalmazottak önállósításának és az innováció ösztönzésének alapja.

7. Alkalmazzunk vizuális irányítást, így nem maradnak rejtve a hibák!

A mai kor alapkövetelménye, hogy alkalmazzunk minél több vizuális szemléltetést az eredmények szemmel tartására. Igen elterjedtté váltak az infografikák, fowchartok, az áttekinthető, tömör és informatív információközlésre és visszajelzésre. A jól megtervezett vizuális visszajelző rendszer növeli a termelékenységet, csökkenti a hibák számát, elősegíti a kommunikációt.

8. Csak megbízható, alaposan tesztelt, a munkatársainkat és a folyamatainkat szolgáló technológiát használjunk!

Megbízható, alaposan tesztelt, a munkatársainkat és a folyamatainkat szolgáló, értékteremtő  technológiát használjunk, ami ideális esetben a munkavégzés helyén alkalmazható, így nem idényel irodai vagy más „back office” adatbevitelt. Tekintsük eszköznek a technológiát, ami azért van hogy támogassa az embereket és a folyamatokat.

9. Neveljünk ki olyan vezetõket, akik teljes mértékig ismerik a munkát, megélik és másoknak is megtanítják a filozófiát!

Vonjuk be a vezetõket, akik teljes mértékig ismerik a munkát, megélik és mások előtt is elkötelezetten képviselik a lean menedzsment hozzáadott értékét. Neveljük ki a tehetségeinket, hogy belső erőforrásokból biztosítsuk a vezetői utánpótlást. A vezetők elsődleges szerepe a coaching szemléletű, folyamatosan tanuló szervezet kiépítése.

10. Fejlesszünk kivételes, a cégfilozófia szellemében dolgozó munkatársakat és csapatokat!

A munkatársak tisztelete és folyamamots kihívása a vezetők feladata. A lean nem arról szól, hogy mindennel elhalmozzuk és kényeztetjük a munkatársakat, akár megérdemlik, akár nem. Jutalmazzuk a céltudatos, eredményes munkát, és következetesen lépjünk fel a nem-teljesítőkkel szemben.

11. Tiszteljük partnereink és beszállítóink hálózatát: adjunk nekik feladatokat és segítsünk nekik, hogy fejlõdjenek!

Partnereink és beszállítóink hálózatát vonjuk be az ügyféltalálkozókba, és kérjük meg őket tapasztalataik megosztására! Számos gigacég  fontos felismerése volt több évtizede az, hogy ráébredtek:  a saját mérnökeit kell felajánlaniuk a beszállítóknál előforduló problémák orvoslására.

12. Elsõ kézbõl szerezzünk információt, hogy teljes mértékben megértsük a helyzetet!

„Menj, és nézd meg!”  Folyamatosan rögzítsük ügyféltapasztalatainkat, és a visszajelzéseket építsük be a folyamatainkba. A lean ezt a módszert eredetileg gemba néven nevezi. Több magyar vállalatnál találkoztam azzal, hogy a „népi nyelv” találóan „gombászásnak” nevezte el azt, amikor a vezetők leszállnak az elefáncsonttoronyból azaz kiszállnak drága autóikból, hogy a terepen saját szemükkel győződjenek meg a munkafolyamatok összetettségéről és az elakadások okairól.

Az egyik ismert magyar bankban a vezetők a válságot követően felismerték, hogy ahhoz, hogy közelebb kerüljenek a valós ügyféligények megértéséhez, nekik is „gembázni kell, gembázni szükséges” („Gembare necesse est” J). Mit jelent ez a szervezetnél és miért jelentett áttörést?

Amikor például egy felsővezetőt egyetlen napra „levittek” az ügyféltérbe, ahol végigkövethette a folyamatokat, megdöbbenve tapasztalta, hogy az ügyintézők hányféle rendszerben, felületen és milyen rendkívüli erőfeszítésekkel dolgoznak azon, hogy egyetlen ügyfél adatai bekerüljenek a redszereikbe. A kulcsfelismerés volt akkor: „Nem az embereink hülyék, hanem a folyamataink rosszak!”

Olyan területen kell „gembára” elvinni, bevonni a vezetőket ami „nekik is fáj”. A gembázás/gombászás akkor működik jól ha azt eredményezi, hogy a felsővezetők már nem azt érzik, hogy leszállnak az elefántcsonttoronyból, és az ügyintézők már nem öltöznek ki a vizit alkalmából, hanem együttműködő partnereknek tekintik egymást. Az a tény, hogy ilyenkor nincs számonkérés, hanem értő figyelem és célirányos kérdezés folyik, megváltoztatja az egész vállalati szemléletet.

A „gembázás vagy gombászás”  bevezetése már önmagában is kultúraváltást eredményezhet.

13. Lassan, konszenzus útján, minden lehetõség gondos mérlegelése után hozzuk meg, majd gyorsan valósítsuk meg a döntéseket!

Alapos mérlegelés után hozzuk meg, majd gyorsan valósítsuk meg a döntéseket, alakítsuk ki, és a célnak megfelelően folyamatosan frissítsük az információkat!

A világ nagy katasztrófái (Titanic, Challenger Csernobil, Deepwater Horizon) mind-mind emberi mulasztásból és a hübrisz, a tévedhetetlenség téves magabiztosságából következtek. A gondos döntéshozatal a tények ismeretén, az alternatívák mérlegelésén, a konszenzuson, és a jó kommunikáción múlik.

14. Váljunk tanuló vállalattá a szûnni nem akaró, folyamatos újragondolás és a folyamatos fejlesztés a (talán ismerősen csengő) kaizen segítségével!

Kérjünk elégedettségi visszajelzést termékeinkről és szolgáltatásainkról. A 21.század jellemzője, hogy még intenzívebbé vált, jobban előtérbe került  a vevők igénye. A minőségügy és az elvárt vevőfókusz új látásmódot igényel.

Váljunk tanuló szervezetté – azaz ne kőbe vésett struktúrát hozzunk létre, hanem egy folyamatosan fejlődő, élő rendszert! A mai üzleti világban a korábban stabilnak és örökérvényűnek számító rendszereket kiszorította az alkalmazkodás, az innováció és a rugalmasság igénye.

A LEAN MÉRHETŐ EREDMÉNYEKET HOZHAT

Előfordult olyan eset, hogy egy francia vállalat a lean bevezetése előtt közel állt ahhoz, hogy bezárja az üzemet és a dolgozók 25%-ára azonnali elbocsátás várt.  A lean bevezetése után azonban néhány éven belül 40%-os kilogrammonkénti termék-önköltség csökkenést értek el, és ezzel megmenekültek a „bitófa” alól.

Az egyik magyar banknál is feltették a kérdést önmaguknak a gazdasági válságot követő helyzetben a vezetők: „Milyen úton szeretnének járni?” Vajon leépítésekkel és egyéb megoldásokkal szeretnék a fix költségeket csökkenteni, mint azt oly sok versenytársuk tette, vagy a megoldás több ügyfél elérése, azaz 30-40%-os ügyfélkör növelés, leépítések nélkül? Felismerték azt, hogy a legjobb ügyfelekért küzdelem folyik a piacon, és ebből a küzdelemből csak úgy tudnak győztesként kikerülni, ha egyre jobban felismerik a vevők igényeit.  Ehhez a paradigmaváltó gondolkodáshoz a lean módszerét vetették be a szervezeti kultúra megváltoztatására.

A lean-szemlélet mindig a józan racionalitás szemüvegén keresztül nézi a világot, és rendszerint markáns, kézzelfogható előnyei vannak.

A LEAN BEVEZETÉST KICSIBEN KELL ELKEZDENI!

Bármennyire is meggyőző a lean módszertana, ha szeretnénk bevezetni, nem lehet „gyere gombóc, hamm bekaplak” módra rapid és instant eredményeket várva egyik napról a másikra megváltoztatni egy egész vállalat teljes működését.

Gyorsaságot semmiképp sem lehet várni, de érdemes kis lépésekkel kezdeni.

A lean bevezetésben sikeres vállalkozások határozottan egyetlen területre fókuszáltak; előszörre például a csomagolóüzem működését vették górcső alá, vagy a bejövő posta kezelést – mint legkritikusabb működési területeket.

A bevezetéssel kapcsolatban a legfontosabb szempont, hogy semmiképp ne sajnáljuk az időt az alapos helyzetelemzésre!

[1] Jeffrey K. Liker: A Toyota-módszer – 14 vállalatirányítási alapelv (HVG- Concordia)

• A lean a tiszteleten, csapatmunkán és partnerségen alapul
• Szinergiák, közös metszetek az új generációk igényeivel
• Hogyan ad választ a lean módszertana a leggyakoribb vezetői dilemmákra?